企业如何加强全面预算管理
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作者: 童俊莉
自20世纪20年代,美国通用电器、杜邦等企业率先采用全面预算管理成功地提升了自身参与全球经济市场的竞争力,从而使全面预算管理逐渐成为世界上许多企业流行的管理工具。有关资料显示,美国90%的企业实施全面预算管理,西欧一些国家几乎所有企业都实施全面预算管理。而随着全球化的发展,我国企业也越来越多地运用全面预算管理。
一、预算管理体系存在的主要问题
1、预算管理的组织机构不健全
据调查,在我国近60%的企业根本没有全面预算管理机构,80%多的企业未设立独立的预算部门。事实表明,缺少专门的全面预算管理机构,就不能为编制全面预算提供充分的信息,不利于预算执行过程中的信息反馈和有效监控。在我国,企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门,如果仅靠财务部门来推动预算管理,显然不利于处理好各部门之间的关系,同时也降低了预算的权威性,使预算管理达不到预期的目的。可见,没有一个健全完善的预算管理组织体系,就无法从组织上保障预算管理的规范性、严肃性和权威性。
2、预算编制方法模式化、编制手段落后
预算编制是实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,使不同的预算编制方法适应不同的情况。但是国外这些行之有效的先进预算编制方法并没有在我国得到广泛运用,目前我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法,在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
另外,传统的全面预算管理编制工作量大、工作繁琐,存在耗费时间长、控制能力差、各部门沟通协调困难等问题。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程,预算分析的周期长,难以适应市场的快速变化,更谈不上使用滚动预算、弹性预算等方法,预算的准确性和时效性难以保证。在编制预算时必须按照实施预算管理的目的,结合具体部门的实际情况,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法,不能将预算编制方法模式化。
3、预算管理缺乏事后监督和考评机制
我国实施全面预算管理的企业往往将重心放在预算的编制上,认为编制了预算,全面预算管理的作用就发挥了,而忽视了对预算的执行。整体情况是编制时轰轰烈烈,执行时走走过场。这是由于不少企业的员工甚至管理者认为全面预算管理只是一种形式,可有可无,实施它就是为了填补制度上的空白。而完整的预算管理体系应该包括事后的监督和评价系统,但是有相当一部分企业缺乏预算管理的事后评价机制,即使有也存在许多不完善之处。例如,考评指标片面性、缺乏激励员工积极性的指标、奖惩措施不到位等等,这些都有悖于企业实施预算管理的初衷。同时,在考评中掌握考评标准的是企业的管理层,这就掺杂了许多主观方面的因素在其中,使员工对考核的公正性产生了质疑。
二、完善企业全面预算管理的措施
1、设置预算管理委员会
为确保企业的整个经济活动协调运转,必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构。一般说来,其成员由高层管理人员、董事会、监事会成员以及重要的职能部门经理组成,委员会根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责,管理层对企业总体预算负责,分别形成管理层与各部门的考核标准,以进一步从组织构架上保证预算执行的效率和控制力。预算管理委员会可以下设办公室,主任由企业财务部负责人担任,以财务部为主导,负责预算管理日常工作。预算管理委员会为预算管理的开展提供了组织保障。
2、完善预算编制体系
在预算编制上,以下达和反馈业务联系单的方式促进了企业各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的管理者全盘考虑整个价值链之间的相互关系,明确了各部门的责任,便于各部门之间的协调,它能调动各部门的积极性,促成预算目标的最终实现。通过业务联系单的方式,每个部门非常了解自己所涉及的预算目标及其经济活动边界,体现了预算对企业经济活动的全面指导作用。
同时,在预算编制的过程中,提前确定企业各项计划,避免盲目发展遭受不必要的经营风险和财务风险。预算的基础是计划,企业在编制预算的过程中,要完善各项计划的编制,体现各项工作的目标。目前企业的主要业务计划有项目建设计划、生产运营计划、资产整合计划、科研计划、行政工作计划、贷款计划,这些计划分别对应着工程预算、运营预算、长期投资预算、科研经费预算、各类行政经费预算、财务费用预算。通过确认各项业务活动计划,明确预算编制的边界条件,合理分配人财物资源,避免了不必要的经营风险和财务风险。
3、完善预算管理控制手段
完善的预算管控手段是预算管理有效实施的保证,以某企业为例,这主要涉及以下几方面。
首先,引入月度预算,建立资金平衡会机制,分解全年预算,确保实现全年预算目标。该企业在每年的第四季度召开月度资金平衡会,当时资金平衡会主要是针对体量较大的建设资金,在一年的实践中,资金平衡会的内容在不断扩大,由单纯的建设资金变成包含建设、运营和管理经费,全方面覆盖各项经济活动内容。参加部门从项目管理部、计划部扩大为全体部门。实际资金的发生状况和月度预算的执行比例从一开始的40%上升到90%。月度资金平衡会作为一个有效的管控方式,对列入资金平衡会的事项、时间、各部门的职责进行明确规定,进行集中的业务决策。各个职能部门通过做好工作计划,提前工作安排,把完成全年预算落实到实处。
其次,要严格预算外用款,体现预算的硬约束。对月度资金平衡会之外的用款,严格手续,每一笔预算外事项的确认均需要经过特殊的审批流程,并作为重点事项在月度资金平衡会上汇报。通过这一机制,可以基本降低企业预算外事项发生的频率,确保了预算执行的严肃性。
最后,引入滚动预算,为资金平衡提供基础。除了月度预算,企业引入三个月的滚动预算机制,合理预测资金存量,为安排资金提供基础。通过滚动预算,企业明确重点资金的催讨到账时间,控制收账费用和减少坏账损失。同时,通过滚动预算,合理预测资金存量,缩短贷款占用时间,降低资金使用成本。
4、完善预算业务规范
企业通过规范表格、规范事项的做法,为预算业务精细化提供了统一的工具。企业每年对细化预算的标准表示从统一和可操作两个方面进行讨论和汇总,最后确定了收入、运行经费、行政经费、固定资产购置四大类业务细化的标准表示。这些标准表示的出台方便各业务部门预算编制,减少了由于编制人员个人的疏忽带来的信息不准确,提高了业务规范程度。具体如下:(1)收入预算通过列示需完成合同的委托方名称、委托事项、委托单价、委托业务量等反映全年预计工作量情况;(2)运行经费预算根据受托单位需完成的业务量、受托运营单价、价外支付费用编制,全面反映企业运行经费支出情况;(3)行政经费预算按各类费用明细列出内容,并特别将差旅费、车辆使用费、会务费等项目拆分到最小单位,为企业切实实施降本增效措施提供有利的数据保障;(4)固定资产购置预算根据使用部门、资产名称、资产价值、添置理由等进行编制,方便统一、协调使用企业整体资源。
5、明确并细化全面预算的编制程序
企业预算的编制涉及经营管理的各个部门,只有执行人参与预算的编制,才能使预算成为他们自愿努力完成的目标,因此,明确并细化全面预算的编制程序对预算的切实执行非常必要。具体说来,企业预算的编制程序可以设置如下:(1)企业决策机构根据长期规划,利用本量利分析等工具,提出企业一定时期的总目标,并下达规划指标;(2)最基层成本控制人员自行草编预算,使预算能较为可靠、较为符合实际;(3)各部门汇总部门预算,并初步协调本部门预算,编制出销售、生产、财务等预算;(4)预算委员会审查、平衡各预算,汇总出公司的总预算;(5)经过总经理批准,审议机构通过或者驳回修改预算;(6)主要预算指标报告给董事会或上级主管单位,讨论通过或者驳回修改;(7)批准后的预算下达给各部门执行。
6、扩大月度预算覆盖的内容和层级
全面预算管理应该覆盖企业的方方面面,不仅在集团企业,而且要在所属子企业、分企业,在企业运营、销售、供货、售后服务等各层面展开。因此,企业除了在集团总部推行月度预算,还应该把所有层级的单位均纳入该体系。从横向上,月度资金平衡会覆盖建设、运营、资产,管理支出;从纵向上,将覆盖企业部门、基层单位和子企业,实现横向到边、纵向到底,充分体现全面预算对经济活动的全面管控目的。
7、强化预算与考核的联系
事实上,考核与奖惩是预算的生命线,严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。可见,预算编制得再好,最终落脚点还在于预算的执行,而预算执行的好坏,则在于对预算的监督和考核。(1)定期组织预算审计,纠正预算执行中存在的问题,发挥内部审计监督作用,维护预算的严肃性。通过审计形成审计报告,直接提交预算管理委员会以至董事会,作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。(2)根据企业的不同生产经营特点,要建立绩效考核的指标体系。一般说来,这些指标体系主要包括利润总额、销售额、退货率、平均售价、资金周转率、应收账款余额比率、不良资产率、流动资产周转率、三项费用、市场占有率等等。(3)预算考核:把对预算执行情况的考核纳入财务管理考核细则,将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩,并对此作出相应奖惩。凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度,或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的,均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励,反之,则给予扣分的处罚,同时均在当期奖金中予以兑现。
(责任编辑:胡婉君)
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