企业并购的可行性分析

来源:用户上传      作者: 林顺枝

　　1、对目标企业并购的可行性分析
　　主要从客观和主观两个角度进行考虑。客观上，主要有这样几个方面的限制：一是法律限制，比如，垄断法或有关上市公司的一些规定，可能会阻碍目标企业被并购；二是体制限制，对具有特殊所有制性质或从事特殊产业的企业进行并购，有可能会受到一些体制的、国家政策方面的限制；三是企业组织、章程的限制，要了解企业组织、章程关于并购的规定，一些反并购条款的存在可能会让企业精心策划的并购方案毁于一旦。主观上，主要考虑企业的所有者、员工以及一些相关利益者会不会对企业的并购采取合作态度，会不会采取一些激进的措施来阻止企业并购。如果企业反对会采取什么样的反收购防御手段，并购企业有没有能力进行化解。
　　在并购交易实施之前，要对目标企业各方面的情况进行了解，以正确估算出并购成功的概率。
　　美国管理学大师彼得・德鲁克在成功兼并的五条原则中提到的第一条原则是：“只有兼并方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业做出什么贡献，兼并才会成功。”这句话会利于并购的操作和顺序进行。
　　
　　2、财务可行性分析
　　财务上的可性主要是从量的角度着手来进行衡量。应解决两个方面的问题：并购企业是否有财务实力和并购之后是否能获得经济收益。
　　首先，购买企业有实力进行购买。
　　主要衡量标准是目标价格。如果目标价格高于公司所能承受的最高收购价格，对于买方而言，收购可能性就不太大，因为这存在很大的融资风险，它要为此付出高昂的代价；反之，收购可能性就大。
　　其次，应进行财务预测，表明并购是可行的。
　　一项并购活动只有经济上具有合理性，才有可能实行。所以并购之前有必要进行经济效益评估有静态分析法与动态分析法两种。
　　静态分析包括投资回收率法、返本期法（投资回收期法）、追加投资回收期法等。
　　（1）率法。指甲公司收购乙公司后取得年净收入的增加额与购并总投资之比。
　　（2）本期法又称投资回收期法。其计算公式为：返本期=并购总投资/年净收入增加额。
　　（3）追加投资回收期法。为了从经济角度选出最优方案，就需要使用追加投资回收期这一指标。追加投资，这里批不同投资方案之间的投资差额。对收购而言，即收购A公司与收购B公司其投资额不同，其差额可看成一种追加投资。所以，追加投资回收期=收购不同目标公司的投资额/收购不同目标公司的经营成本。
　　静态分析方法的局部在于没有考虑时间因素。
　　动态分析法包括净现值法、现值法和内部收益法。
　　（1）净现值法。净现值为将每年的净现金流量增加折算成净现值。这种分析用于收购者并购某一项目或企业的后打算长期经营此企业的收购效益分析。如果打算收购后马上转手出售，则不必采用此公式。净现>0，说明方案可行，净现值=0说明投资正好能达到市场回报率水平，亦可行，净现值<0，说明不可行。
　　（2）现值指数法。所谓现值指数，即净现值与收购总投资现值之比，值大者为优。
　　（3）内部收益率法。内部收益率指方案净现值等于零的贴现率。
　　
　　3、整合的可行性分析
　　并购交易达成之后，面临的问题就是企业之间的整合，其实，早在准备阶段，就应考虑目标企业的企业文化、企业风格、经营模式、管理理念和人才等各方面与本企业是否能进行融合。不仅如此，而且应考虑并购企业本身是否有实力进行整合，当然，这可以在外界的帮助下进行。
　　整合的内容主要包括：企业战略、管理、组织机构、人力资源和企业文化等。企业在并购交易之前，就必须对这些方面进行评估与分析，以确定整合成功的概率。
　　企业战略整合主要考虑并购企业将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的总资产服从并购企业的总体战略及相关安排与调整的可能性。
　　管理整合面临的主要问题是：在并购企业向目标企业推行新的管理缺席和方式的过程中，可能会遇到目标企业员工的强烈的抵触，这些员工不认为新的管理制度和方式会适合目标企业。所以，并购企业在达成并购并易之前，也应了解目标企业原有的管理制度、方式和风格，判断双方的差距有多大，整合成功的可能性有多大。
　　组织机构整合是伴随着业务整合和管理整合而进行的，所以企业在考虑上述两种整合的可行性时，也应考虑组织整合成功的概率。
　　人力资源整合，由于并购会给双方员工尤其是目标企业的员工带来较大的影响。因为企业员工在得知本企业将出售时难免会忧心忡忡，无心工作。所以，并购企业一开始就要对目标企业的人事制度进行充分的了解，并考虑采取相应的整合策略。
　　企业文化整合应考虑的内容是并购企业与目标企业各自的企业文化状况以及企业文化的差异有多大，并购企业有无可能将自己的企业文化传播给目标企业或者两种文化有无可能合二为一，并被目标企业的员工所接受。如果一个企业是独裁型的企业文化，另一个企业是团队型、自由型的企业文化，将这两个企业的文化进行整合，难度就比较大，成本就比较高。
　　
　　4、风险控制能力分析
　　并购中存在的风险主要有：
　　（1）营运风险。所谓营运风险，是指并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济，甚至整个企业集团的经营业绩都为被并购进行的新企业所拖累。
　　（2）信息风险。在并购过程中，并购企业与目标企业处于信息不对称地位，并购者对目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难以做到非常准确，从而难以找到合适的价位，或者难以以合理的交易成本得到目标企业。
　　（3）融资风险。并购行为需要大量的资金支持，所以并购决策会同时对企业资金规模和资本结构产生重大影响。实践中，并购动机以及目标企业并购前资本结构的不同，还会造成并购所需的长期资金与短期资金、自有资本与资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险具体包括资金是否可以保证需要（时间上与数量上）、融资方式是否适应并购动机（暂时持有或长期持有）、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。
　　（4）其他风险。其他有一些前面已提及的反收购风险、法律风险、体制风险等。
　　总之，并购风险非常复杂和广泛，企业应谨慎对待，在做出并购决策之前就应进行充分评估计，并衡量自身是否有控制和化解风险的能力。
　　（作者单位：湖北大学职业技术学院）

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