基于战略人力资源管理的绩效管理策略

来源:用户上传      作者: 李传裕

　　[摘要]在全球竞争及知识经济时代，企业的可持续发展与成长，从根本上来讲取决于企业的竞争优势。企业要想获得和维持竞争优势，核心的资源是人力资源，对人力资源实施战略人力资源管理已经成为构建企业竞争优势、支持企业战略目标实现的重要因素。绩效管理又是战略人力资源管理的核心内容，正确分析和认识基于战略人力资源管理的绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于提升企业的核心竞争力具有一定的现实意义。
　　[关键词]企业管理；人力资源；绩效管理；企业战略
　　[中图分类号]F240 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2009)07-0062-03
　　[作者简介]李传裕，广东嘉应学院经济与管理学院讲师，管理学硕士，研究方向为企业管理。(广东梅州514015)
　　
　　一、战略人力资源管理和绩效管理的内涵
　　
　　1　战略人力资源管理的内涵。所谓战略人力资源管理，就是从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业总体经营战略目标联系在一起。
　　战略人力资源管理认为，开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，在赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。这个阶段中人力资源管理成为企业战略中不可或缺的组成部分，并与企业发展战略相互融合，从而更好地提高企业的核心竞争力，帮助企业建立持久的竞争优势。
　　2　绩效管理的内涵。理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明，提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。
　　绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略和综合性的方法，是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。
　　3　基于战略人力资源管理的绩效管理内涵。绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位，它强调绩效管理与组织战略的联系，将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标，通过一系列激励和沟通手段，使员工能积极地发挥个人能力，并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起，从而促成高水平的组织绩效。
　　对于基于战略人力资源管理的绩效管理，大致具有以下几个特征：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。
　　基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。
　　
　　二、企业目前绩效管理存在的主要问题
　　
　　1　脱离战略目标。受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分，评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。
　　2　团队与个人绩效管理脱节。现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能。因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，这样一方面，为一些人留下钻空子、搭便车的机会；另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。
　　3　忽视沟通。由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直线领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋上升的良性循环难以形成。
　　
　　三、基于战略人力资源管理的绩效管理对策
　　
　　1　建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。
　　(1)分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。其前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，企业与员工双方认可绩效目标以及完成绩效任务的行动方案。
　　(2)提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分

出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。
　　2　充分利用双向沟通激励的管理手段。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工的发展的目的。在绩效管理的过程中充分的沟通与反馈是十分重要的。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段，是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识，即使对任务指标的安排有分歧也可以及时地得到解决，为后续工作的顺利开展打下基础。绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降。二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划，以及员工的绩效表现进行回顾总结；另一方面对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进，对员工绩效结果不尽如人意之处积极寻找问题所在，探求解决方法，让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。
　　3　尽量采用科学量化的绩效考核标准。绩效管理是要让每一个员工都有明确的权利，并承担明确的责任，因此，清晰、合理的考核指标体系就具有很大的激励性。绩效考核的目的是把考核结果作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；作为确定工资、奖励的依据；作为潜能开发和教育培训的依据；作为调整人事政策、激励措施的依据，以促进上下级的沟通；可供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。管理者必须了解每位员工的具体工作，抓住工作要素、确定工作要领、制定考核标准。企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。绩效考评的指标最好要可量化，可以精确衡量和减少评估者主观的偏差。如果企业的性质是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同岗位所承担的不同的生产任务和合格率设计考核体系。但追求一切衡量指标皆可量化亦不可取，对于非量化指标可以采用描述的方式区分，既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态，如优秀、称职、不称职等。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。
　　4　加强对绩效管理的系统性管理。应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要系统。如果不考虑适应性和可接受性，而是将绩效管理这个系统以硬性的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么绩效管理系统反而可能会对企业的经营管理造成很大的负面影响。因为企业的各项工作都是相互关联着的，如果只注重某一环节而忽视其他环节，往往会导致其他环节的员工心理不平衡，在相关工作中不能很好地配合甚至消极怠工，使企业整体仍然不能解决工作效率问题，相反还可能发生比以前更糟的情况。
　　传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制。而绩效管理不仅强调行为的结果，而且重视达到目标的过程，是对结果和过程的共同管理。而且，过程管理体现在整个绩效管理系统中的各个环节，它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。因此，绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。为了提高绩效管理的质量和水平，应当着力于对绩效考评者过程中各个环节的有效管理，如加强企业沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理。考核结束后应对考核结果进行审查，保证考核结果的双向交流不断地完善绩效管理制度。
　　
　　四、进行战略人力资源绩效管理过程中应注意的问题
　　
　　1　始终保持绩效管理战略与企业整体战略的协调一致。人力资源绩效管理必须服务、支持企业战略并与企业整体发展战略相一致。无论是企业的公司层战略还是事业部战略，都需要与之相匹配的人力资源战略。企业人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，人力资源绩效管理活动要为实现企业的战略目标服务。
　　2　改善战略人力资源绩效管理的有效性。人力资源绩效管理要实现其对企业战略的支持与帮助，就必须保证它的有效性。现代商业社会中，影响企业发展的因素在不断变化中，新的赢利模式对企业的冲击、原材料大幅度上涨带来较大的成本压力、竞争对手实力不断增强、行业竞争日益加剧等等。企业必须在瞬息万变的市场竞争环境中，对自己的优劣势进行动态分析，然后对企业的发展战略及时进行相应的调整。这就要求人力资源绩效管理也要进行相应的改变。一旦企业的战略方向确定，就应及时调整人力资源管理职能，强化企业竞争力的有效性。一般而言，企业可以通过多种途径，改善战略人力资源绩效管理的有效性。
　　3　切实提高人力资源管理者的能力和素质。与普通人事管理中的“人事部主任”不同，战略人力资源管理需要新型的人力资源管理者的出现。现代的人力资源管理者需要转变管理观念，不断储备和更新相关管理知识，提高管理能力，创新工作方法。从技能的层面来说，人力资源管理者应掌握以下四种技能：一是掌握业务技能，了解企业的战略及运作，参与企业战略的基本活动，具备强烈的战略业务导向；二是掌握人力资源管理技能，确保完成基本的人力资源管理和实践活动，并担当起行政职能：三是个人信誉，具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力：四是掌握变革技能，懂得如何领导企业变革与重组，在不断创新中保持和提高企业的核心竞争力。
　　
　　参考文献：
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　　[2]方五一，舒晓兵，战略人力资源管理的基本思想[J]，湖北社会科学，2008，(6)
　　[3]刘杰梅，基于绩效管理的企业人力资源管理思考[J]，交通企业管理，2008，(7)
　　[4]刘炜，绩效管理――企业管理晌推进器[J]，企业科技与发展，2007，(16)
　　[5]邹华人力资源管理原理与实务[M]，北京：北京大学出版社，中国农业大学出版社，2008
　　责任编辑　李小玉

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