金融危机下中资银行跨国并购面临的机遇与挑战

来源:用户上传      作者: 熊　忠

　　[摘要]随着我国金融改革的深化和金融市场的逐步开放，中资银行如何根据战略发展计划抓住有利时机，进行跨国并购，提高中资银行的国际化程度，提升自身的可持续竞争力，成为当前中资银行面临的重要问题。本文结合中资银行跨国并购的现状，分析了当前国际金融危机给中资银行海外并购带来的机遇以及挑战，同时给出了中资银行面对挑战的应对策略。
　　[关键词]金融危机；中资银行；跨国并购；机遇；挑战
　　[中图分类号]F830.33
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1006-5024(2008)06-0174-03
　　
　　国际金融危机袭来，欧美银行遭受沉重打击，纷纷想法渡过难关，中资银行没有受到多大影响，反而发展迅速。2008年中资银行利润总额、利润增长和资本回报率等指标名列全球第一；在最新的全球银行市值排行榜上中资银行占据了前三名。以历史经验来看，每一次经济危机后，金融业总会出现大规模的并购案例，这也正是中资银行通过跨国并购手段实行战略扩张，提高国际化程度和提升综合竞争力的机会。
　　
　　一、金融危机下中资银行跨国并购的现状
　　
　　银行从事跨国经营主要通过新建投资和跨国并购。新建投资就是通过在投资国开设代表处、分行或者设立在当地享有独立法人资格的子银行从事跨国银行业务。跨国并购则是以现金、股权或现金加股权的形式购入目标银行的股份达到参股或控股的目的，从而将业务延伸到海外。在加速演变的全球化趋势下，近年来中资银行为了加快国际化进程，跨国并购交易日趋活跃，并且显现出一些新的投资趋势。
　　1．中资银行跨国并购推进迅速，数量增多，投资规模逐渐扩大。最近掀起的并购浪潮是以并购国外较大银行为主流，有多家中资银行积极参与海外并购，加快海外扩张的步伐，并购数量增多，金额呈现出明显的递增趋势。2007年，中国工商银行并购南非标准银行，金额就达54.6亿美元；国家开发银行投入30亿美元参股巴克莱银行；中国工商银行收购印度尼西亚哈利姆银行90％股份，哈利姆银行正式更名为中国工商印度尼西亚有限公司。2008年，招商银行出资超过300亿港元收购香港有75年历史的家族制银行永隆银行；中国银行收购法国洛希尔银行股权。据统计，近两年来海外的中资银行并购额超过了100亿美元，这远远超过了2006年以前的数据，是以前中资银行海外扩张规模无法比拟的。
　　2．中资银行跨国并购的目标涉及全球各个地区。香港由于其语言、文化、位置以及金融中心的优势，使得国内银行纷纷在港设立分行或开展并购，从而迈出国际化发展的第一步。我国在海外经营规模最大的中国银行截至2006年末，在香港的资产占到了该集团海外资产总额的83.42％。海外贡献净利润的92.52％。而近两年来，中资银行正在扩大在全球的投资并购的领域，由近及远，并购的目标也遍布全球。
　　3．银行机构开始涉足证券、保险、基金等非银行金融业务。国外尤其是欧美的商业银行很多是采用混业经营，既经营传统的存、贷、汇业务，又有投资银行的债券、股票发行及各类证券、外汇、期货、衍生金融产品的交易业务，同时还兼营项目融资、投资咨询、基金管理、抵押、租赁和保险。金融混业经营已经成为国际上普遍趋势，但中资银行还主要是分业经营，既经营传统的存、贷、汇银行金融业务，又积极通过海外并购开始尝试混业经营，并开展现有业务互补，突破国内一定的业务经营限制，改善业务结构，丰富中资银行经营业务品种。
　　
　　二、金融危机下中资银行海外并购的机遇
　　
　　1、国际金融市场引资需求增大。金融风暴反映了金融机构资金紧张的局面，并在相关行业引起连锁反应。首先，西方各大金融机构因股价深幅下挫，受到损失，在一定程度上制约了其在新兴市场的扩展步伐。其次，由于金融危机，花旗等境外金融机构愿意出售资产，而欧美监管当局对大批金融机构实施国有化，也在一定程度上放松外资进入的限制。再则，许多海外金融股价在经历前期大幅下跌后目前已经达到可投资区间，而且相对于国外金融，国内上市银行目前的平均市盈率较高，现在进行海外并购相对便宜。中资银行迎来比较好的并购时机。
　　2．中资银行发展势头良好，受此次金融动荡的冲击小，因此成为国际金融市场寻资的一个方向。首先，中资银行资产状况和流动性良好。经过1998年以来的改革，中资银行的主要指标已经有了很大改善。截至2008年底，中资银行资本充足率全部达标。而在2003年，达标银行只有8家，占比仅为0.6％；不良贷款率继续降低，截至2008年底，中资银行不良贷款率2.45％，达到历史最低水平。
　　其次，中资银行在此次危机中没有受到太大影响，而且中资银行通过上市融资和我国政府的注资，募集了大量资金，充裕的现金和外汇资产，在“现金为王”的市场规则里，竞争力自然大为提升，中资银行对外投资具有良好的条件。
　　3．金融危机导致的对世界经济的悲观预期，造成人民币兑美元和欧元同步升值，对外投资成为中资银行规避汇率风险的一个选择。首先，中行、工行和建行三家银行在香港上市，均是美元融资，其战略投资者也是以美元入股，而人民币升值，几百亿的美元资产面临相对于人民币不断贬值的局面，银行产生了相当数量的汇兑损失，这使中资银行要寻求用美元投资的途径，以减小损失。其次，跨国并购后，人民币的持续升值则有助于降低中资银行的海外经营成本，提高其经营能力。
　　4．跟随中国客户进军海外，配合中国企业境外投资的一体化发展。金融危机对中国非金融企业影响不大，反倒带来了机遇，中国非金融企业出现了海外的并购热潮，仅2008年，我国共对全球1112个国家和地区的1500多家境外企业进行了直接投资，这些中国企业处在“走出去”的初级阶段，信誉没有建立起来，很难得到当地银行的信任，而企业母公司的实力和信用难以延伸到境外。加上文化或语言的障碍，沟通不是很方便，这些在境外投资的中国企业迫切需要中资银行为他们提供各种融资、金融咨询和结算等服务。而中资银行可方便地利用其中国境内的部门对中国企业的信用、业务规模、经营效应作出快速有效的评估，解决企业的信用和融资问题。
　　
　　三、中资银行跨国并购面临的挑战
　　
　　1、并购前风险判断和评估的挑战。金融危机使国际上的银行损失惨重，价值被低估，这些对于中资银行跨国并购，直接介入当地市场是一个很好的机会。但是，并购有风险，比如现在的一些欧美金融机构，不知道风险达到什么程度，是不是已经释放到底了。因此，风险的判断和评估是中资银行跨国并购的重要前提，能否正确进行并购前的风险判断和评估，关系到并购能否成功。
　　2．政策法律环境复杂的挑战。首先中资银行在并购过程中往往会遭遇目标国政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险。由于银行业的并购事关东道国的金融稳定，影响其经济命脉，所以受到的政策约束是最严格的。很多国家对金融机构的跨国并购和参股采取了非常审慎的策略，通常会制定严格的审批程序，有的甚至要通过议会的批准，因而增加并购成本和

并购难度；其次是法律风险。目前世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，在美国并购就受到证券交易法、反托拉斯法和州立公司法等法律的监管。这些法律经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用。
　　3．对中资银行的经营管理能力的挑战。中资银行的管理水平能否满足海外经营的需要是个挑战。大部分中资银行的海外经营经验都较为欠缺，尤其是管理水平、经营理念、人员素质等基本还停留在本土企业的层次，面临经营管理能力的挑战。
　　4．并购完成后整合的挑战。跨国并购交易的成功，并不等于并购成功，国际上关于并购有一个“七七定律”，指70％的并购没有实现期望的商业价值，70％的并购失败是由于后期整合的失败。整合包括战略、业务、文化、人员和管理的整合。企业的核心竞争力差异、文化差异等原因使得整合将面临很大风险，一旦整合不好，所有从前预期的协同效应将会不复存在。
　　5．人才的挑战。中资银行人才国际化程度仍然是比较低，海外并购涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素，拥有高素质的专业人才，特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是并购成败的关键，人才匮乏是制约今后中资银行海外拓展的重要因素。
　　
　　四、中资银行面对挑战的应对策略
　　
　　1．中资银行实施国际化过程中应注重向国际大银行学习，努力提高中资银行的跨国经营能力。目前，中资银行若要达到参与全球化竞争的水平，在风险控制、产品多样性、资产负债管理、客户渠道管理、熟悉国际惯例，把握有关国际法规等方面仍需要学习和改进；在学习的过程中摸索中资银行的经营特点，建立与中资银行特点相结合的治理体系与治理方式，适应跨国经营管理的需要。
　　2、明确发展战略，配合发展战略来确定跨国并购的具体方式。国际化是中资银行共同的战略目标，各银行要根据自身的市场定位，实施不同的国际化发展战略。跨国并购具体方式的选择应配合战略目标来确定，首先要分清海外扩张的目的究竟是希望参与高经济增长国家的市场，分享其利润率，或是希望学习全球的顶级金融服务和金融产品，然后在中国推出类似的服务和产品，还是想建立自己的全球业务。如果战略目标只是要参与高增长国家的市场，或者只是向西方学习顶尖的服务和产品，可以采用参股方式，成为财务投资者或战略投资者。如果是希望在国外建立业务成为自身全球业务的一部分，最好还是建立自己的机构，要么是从头开始建立一个自己的分公司或者分行，这需要的时间比较长，要么收购一个现有的海外机构，这是较快捷的方式。
　　比如，中国工商银行的发展战略是成为全球性的金融企业，要把海外业务的份额逐步从现在的3％提高到10％左右。按照工行以往的发展速度，通过传统增设机构的办法实现海外发展，需要一个非常长的时期才能够实现，难以满足现在加速演变的全球化趋势，所以工行是以并购为主，其他方式为辅。目前其海外机构资产的71％和利润的87％，都是通过跨国并购实现的。
　　而建行、交行等中资银行则综合考虑目的地市场的准入情况和自身的经营能力。以参股并购方式为主，即以财务投资者或战略投资者的身份进入，等条件逐渐成熟时再争取掌握控制权。
　　3．按照自身的实力和发展战略选择目标市场和目标银行。中资银行需要在全球不同区域配置资产，以避免中国单一市场的风险，面对经济发展水平差异很大的国际市场，中资银行在进行跨国并购的目标选择时要注意：一是要考虑并购目标的成长性和目标市场的发展，把并购目标的成长性和资源整合效果的评估作为重点，要谨慎考察并预测未来目标市场可能会发生的变化。二是选择并购对中资银行业务互补、服务功能多元化、有产品研发能力的目标银行，可以弥补中资银行的不足，提高国际业务的综合实力。
　　4．并购前要吃透国家参与签订的各种国际投资保护协定，防范风险，同时进行完善的“尽职调查”。提高风险意识，全面考虑并购目标国家的政治法律体制和社会文化环境对并购的影响。做好尽职调查，一是调查文化差别，提高文化差异的透明度，看目标银行是否能够接受并购后的变革。二是对目标银行的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核。确定对方的财务架构合乎标准，并能够在短期内应付由于金融危机带来的负面效应。摸清目标银行的财务状况，在一定程度上保证不至于第一步就亏损。
　　5．整合被收购银行过程中应建立一个有效的沟通框架和流程。在跨国并购中，容易出现“重并购”，“轻整合”的状况。实际上，整合是整个跨国并购战略中的重要组成部分，能否达到预期目的就要做到：一是从发现并购机会开始，就应由专门的整合经理负责；二是有明确的整合计划，整合计划有效，应具备四个内容：(1)联合度，中资银行同收购目标银行在核心业务和市场功能上的关联程度；(2)标准化，中资银行同被收购银行在其经营范围和管理方式、企业文化等方面的规范化程度；(3)协调性，双方银行的品牌、人力资源、营销渠道、管理风格的融合度；(4)干涉度，中资银行对被并购银行在经营利润、现金流、协同效应等方面的干涉及整合度。三是整合工作应迅速进行；四是进行全方位的沟通；五是提出更高的业绩标准。
　　整合中要充分了解两个银行间的文化与管理制度不同，及时协调资源与人力，既要整合并购双方的客户资源，对业务经营与发展进行新的定位，又要重视并购双方的企业文化的不同，注重与当地文化理念融合，了解当地的客户，妥善处理好与当地员工、劳工组织之间的关系，减小收购后的磨合成本，避免相互的文化冲撞可能带来的风险，最终实现并购的预期战略目标。
　　6．善于培养、选拔使用国际化人才，特别是所在国本土人才。培养一批具有国际视野，了解国外的政治、经济、法律、人文环境的金融人才，使中资银行的海外并购能顺利进行。但是要培养一批国际化的人才，也不是一天两天可以做到，所以要善于借助于外力，融入当地的市场，尽快雇佣培训和开发本土的员工来引领地方性运作，利用当地的金融人才为中资银行服务。
　　
　　责任编辑：熊一坚

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