论集团公司的财务管理

来源:用户上传      作者: 郝向丽

　　摘要　企业集团是以一个企业为核心，以一个或几个企业为龙头，通过资本控股关系形成的法人经济联合体。建立以财务管理为中心的集团管理运行机制，规范集团母子公司管理运作，强化集团财务管理职能，是实现集团经营方针目标的基本保证。本文从集团管理的财务特性、内容及管理模式入手，探讨了一个中心、两个把握、三项到位的管理模式，以及集团财务管理的具体实现方式，以期对财务管理提供一定参考。
　　关键词　集团公司；财务管理；内容；模式；手段
　　中图分类号　F275　文献标识码　A　文章编号　1006－5024(2009)05－0177－03
　　作者简介　都向丽，海南省发展控股有限公司财务部副总经理、会计师，注册会计师，研究方向为企业财务管理、企业财务内部控制与企业对外投资。(海南海口570102)
　　
　　目前，我们有相当数量的经营者仍然认为企业仅是产品生产的经济实体，以利润最大化为企业的经营目标。然而，在实际工作中，他们往往会发现企业的销售额增长了，目标利润总额也完成了，而资金的紧张却有增无减，往往呈现出“成本失控，资金超量使用，单位资金获利水平下降”，“部分环节资金超量使用，总额资金短缺”，以及“资金短缺与资金闲置浪费并存”等特点。从表面来看，这与企业赊销政策、经营规模扩张、宏观经济调控等因素有关，但实质上是忽略财务管理所带来的必然结果。财务管理亦称公司理财，其目标是股东财富最大化或企业价值最大化。它主要是对企业资金的筹措、运用、分配、控制、预算等方面进行管理工作。它与会计所不同的是，会计较注重对企业财务信息及时、准确地揭示工作；而财务管理则偏重对企业资金筹措、运用、控制方面。由于资金是企业的“血液”，它渗透在企业所有的业务环节之中。因此，财务管理工作的好坏对企业的生存产生巨大的影响。
　　
　　一、集团公司的财务管理特性
　　
　　1、适应企业最高层决策者的要求。集团公司的财会业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的反映向多重需求的反映发展，并承担向政府和社会中介提供公正、准确会计信息的责任，但总体上是按集团公司最高决策者确定的财务目标进行管理，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。
　　2、从被动财务监督向主动式理财及经营的方向发展。由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点，一定量的资产组合，就是要形成规模经营，进入最大的经营安全区域。因此，必须将原有的被动式监督运行模式向理财及资产经营的方向发展。传统财务管理主要弊端是不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，基本上以记账、核算、报账为主，对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。所以，财务管理仅是一种“核算型”的管理。集团公司应按照现代企业运行机制的要求，提出并建立全新的财务管理制度，使财务管理做到对生产经营全过程的控制，实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。
　　3、从发现问题向参与组织资产良好运营的要求发展。集团公司的联合运营，要求财务管理者在有效的资产、资本组合中把较好的回报率作为财务目标，理顺资产运行通道，以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段，达到资产良好的运营目的。
　　
　　二、集团公司的财务管理内容
　　
　　1、资本的良好组合和结构管理。一个经济组织的形成应有其原始的动力或目的。而一个集团公司的成立就是避免风险的各种“优势”的组合。因此，其财务管理的内容之一，就是掌握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包括：产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整方案，以及对资产结构的转移，等等。
　　2、产业经营的财务管理。在一个集团公司中，由多行业组成的众多子公司，会因不同的行业管理特性带来不同的会计信息处理规范、不同的理财性管理和不同的适时投资性管理。因此，对由于资产经营一体化所形成的集团下的众多子公司，更应对其子公司实行产业的中观财务管理，使子公司能在授权的范围内，通过财务管理达到良好的资产经营状态，使财务管理能对产业的特性、资金运动的特点有其规律性的掌握，以便充分地体现联合的优势。
　　3、集团公司的税务筹划及管理。从目前来看，政府影响企业资金运动的最大因素是税收政策。一方面，由于集团公司是由若干子公司组成的经济实体，关联方的往来可能会加大集团公司的税收成本。但另一方面，也可以利用关联方的利润转移来合法避税。因此，必须强化集团公司的税收筹划与管理。
　　
　　三、集团公司的财务管理模式
　　
　　1、集中型财务管理模式。集中式的财务管理模式的优点：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷在于：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
　　2、分权型财务管理模式。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。其特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
　　3、混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是一种强调分权基础上的集权，集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。但是，它是一种相对理想化的模式，因为财务集权和分权的力度难以把握。
　　集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常进行和效能发挥。本文结合实际工作，并借鉴国内行之有效的管理方法，提出“一个中心，两个把握，三项到位”的财务管理模式。一个中心，即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的计财部作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。两个把握，即在集团公司的经营管理过程中把握两个方面：资产负债率不能超过70％；资本收益率保持较高的比率和增长率。从而达到集团公司生存、发展和盈利的目的。三项到位，即做到：①财务机构的授权管理到位，建立内部审计体系，达到统一财务政策、

统一财务行为的目的；②财务管理手段的高效到位，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次管理；③资金的统一运营调度到位，以保证资金使用安全、有效及全过程监管，降低资产风险度。
　　
　　四、集团公司的财务管理手段
　　
　　1、理顺集团公司内部的产权关系，做到产权清晰、权责明确。集团公司通过投资、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委派高级管理人员的权利。而子公司作为一个法律上独立的经济实体，拥有自己独立的理财权和财务管理目标，集团公司对子公司的具体经营活动并不进行直接干预。集团公司主要负责实现战略方面的决定，只有最根本性的问题，如经营范围、投资投向、产品方向、生产规模、资金筹集、计划目标、收益分配以及重大人事任免等，方提交董事会讨论通过。
　　2、对子公司的对外投资进行授权控制。集团内部的投资管理是集团财务控制的重要问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则。事前定目标、定制度、定操作程序，事中严格遵循制度、程序的要求，事后进行跟踪、考核，并反馈结果和意见来改进财务控制。集团公司的投资管理采用集中管理制。子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但超过限额的投资项目须向集团公司提出申请。集团公司按照规定的对外投资的立项、审批、控制和检查制度，对投资项目进行跟踪管理，规范子公司的投资行为，避免投资失误。集团公司计财部作为公司对外投资的核算和监督的主管部门，负责对投资项目的立项、投资和停业解体等事项进行审批管理。子公司在办理投资立项时必须进行可行性论证和经济效益的预测，掌握投资对方的资信和资产情况，经董事会讨论决定后方可执行。其弊病是；可能出现统得过死的现象。由于管理半径过长，错失商机，容易挫伤下属公司的积极性。所以，应在放权方面根据企业的具体情况作出适当的调整。
　　3、实行目标责任管理制度，把目标责任人的效益与目标责任的完成情况紧密挂钩。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模、以往业绩、同业经营水平以及公司成本控制的特性等情况制定目标责任。对各子公司的目标责任是以定量指标与定性指标相结合，并定期进行严格的考核，进而确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，奖惩到位，激发其工作热情。并且，没有目标责任的员工的部分工资也与目标责任单位的完成情况相挂钩，使得公司所有员工都有动力及义务同心协力完成公司制定的目标。集团公司给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。目标责任的制定既考虑子公司的意见，照顾子公司的利益，又以集团公司的发展规划为依据，保证集团公司目标计划的实视。通过目标责任管理，集团公司可以把持全年利润目标的动脉，严格控制各项事前、事中的资金支出，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
　　4、强化集团公司的资金管理，实施资金的集中管理，积极规避财务风险。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，集团公司应成立归属总公司计财部的资金结算中心，明确规定由资金结算中心统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户，杜绝资金账外循环。对子公司的资金做到“你的钱，我看着你花”。子公司除保留必备的流动及建设资金外，统一通过往来汇集到集团公司的银行账户，充分发挥集团公司资金结算中心的资金“蓄水池”的作用，既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能，又提高了资金的使用效益。而且，通过集中子公司的闲散资金，也加强了集团公司的资金实力。同时，资金结算中心应充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量。而且，通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。
　　5、建立财务风险机制。在市场经济中，财务风险是客观存在的，财务风险不仅是企业生存与开拓的动力，而且是企业成功与发展的机遇。企业只要从事一定的财务活动，就必然要承担一定的风险。企业在财务活动中，如果不考虑失败的可能性，孤注一掷，盲目行动，必然会把企业推向绝境。如果企业的经营者不敢冒风险，企业就会失去很多机会。如果企业不善于冒风险，也有可能遭致重大的失败。正因为如此，财务风险使企业尤其是使集团公司的决策工作变得复杂，但却更富有意义，更能体现经营者的财务管理水平。承认并科学承担一定的风险，能够促使企业不断提高竞争力，把握住许多获利和成功的机会。因此，集团公司应建立起有效的财务风险机制，通过建立各环节关键控制点，确定风险警示点，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。
　　6、实行财务机构统一管理。理顺集团内部财务关系。由于作为不同法人的联合体，集团最核心、最本质的问题，其实就是一个利益问题。在这一问题上可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化。许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行财务机构统一管理后，将集团核心层、紧密层企业以及内控较薄弱企业的财务机构全部改为集团公司计财部派出机构。两个层次，各司其职，集团公司的管理职能通过下达专项管理规范性文件，自上而下，自下而上地贯彻落实和反馈。集团公司专项管理规范性文件，综合了集团公司管理的多项职能，支撑着上下两层财务机构的衔接和统一，形成集团母子公司上下贯通，条块结合的管理体制。
　　集团公司计财部负责管理和监督整个集团资产运营的职责，负责集团资金筹措和调度管理，负责对资产投入公司的综合财务信息及经营状况进行必要的监控，负责集团各个子公司财务、会计核算中协调和制定符合自身实际情况的财务经营政策等多项职能。
　　集团公司应实行财务负责人委派制，其作用主要体现在两个方面，一是所有者快捷、低成本获取内部信息的最佳途经。二是对内部适时有效的监督手段。主要职责是检查、监督子公司的经营方针，管理政策，特别是子公司财务政策是否符合集团公司的总体政策和目标。实行财务负责人的统一管理，即把公司所有财务负责人全部纳入到集团公司计财部统一管理，统筹安排使用，对财务负责人进行定期财务法规和专业知识培训，经考试合格后取得上岗资格。财务负责人按职称、职务不同，能力不同实行有偿使用，定期轮换。对委派到各用人单位的基层财务负责人，报经集团公司总会计师批准后，计财部下文聘任。这就改变了下属单位财务负责人的从属地位，使他们理直气壮地担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。
　　7、建立健全的监督机制。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：①以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。②设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。③对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计：实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是对管理者角度下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
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　　责任编辑：陈瑾

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