实施新企业结构　应对新环境挑战

来源:用户上传      作者: 孙纯怡等

　　一、企业的现状分析
　　
　　这是一家专门生产汽车、摩托车灯具的企业，经过一些年的发展，该企业已经形成了自身的优势，但同时也暴露出它的问题。
　　
　　1、优势分析
　　该企业目前所具有的优势大致有如下几方面：
　　(1) 较为先进的技术水平促成了行业中的领先地位。该企业利用与外企合资的条件，一开始就吸收和消化了不少国际先进技术。日前，该企业已经成为国内制造汽车灯具的骨干企业，技术力量雄厚，具有先进的车灯设计、制造、测试能力及生产设备。其产品质量接近国际先进水平，在全国灯具制造行业处于领先地位。
　　(2) 一整套严格的科学管理制度。这是指：6S管理，改善管理，提案管理，现场巡视管理，“晨会”制度，产学研管理，外协零部件管理以及目前已经形成的从方案设计、模具开发、专用设备制造、试验、试生产“五位一体”的产品开发管理体系。
　　(3) 确定的国内客户市场。该企业是国内两家整车生产厂家的配套单位，对这两家厂家的销量占该企业全部销售额的80％。
　　(4) 培育了有利于不断发展的企业文化。该企业十分注重在全体员工中树立发展意识、质量意识、危机意识、成本观念以及基于精益生产的“改善无止境”理念。此外，企业还成立了“合理化提案活动委员会”，用以营造一种创新氛围。
　　
　　2、劣势分析
　　该企业与国际先进水平相比主要存在如下几点劣势：
　　(1) 总体技术水平偏低。虽然该企业自身的技术实力已经发展到了一定的程度，但与国际先进水平相比，仍然存在一定的差距。其主要表现为自主开发能力比较薄弱，特别是塑料模具的制造、试制方面。同时，企业的灯具设计仍然部分依赖于整车企业的来样或来图，进行自主创新的力度不够。
　　(2) 产品质量水平偏低。由于总体技术水平的限制，该企业的产品质量同国际先进水平相比仍存在质量偏低的问题，产品的平均合格率也不能达到国际一流水平。
　　(3) 成本高导致产品价格水平偏高。目前，该企业的主导产品的销售价格是国际同类产品FOB价格的120％，究其原因，这主要来源于该企业在成本管理中存在的问题。首先，采购成本偏高。由于国内基础材料工业较差，该企业不得不进口部分原材料与零部件。企业的材料成本占采购总成本的49．5％，其中进口原材料、进口零部件的成本又占总成本的50％，因此造成总的采购成本偏高。另外，质量成本偏高。质量成本是为了建立信赖和达到质量要求而发生的费用。由于该企业产品的平均合格率同国际一流水平相比仍有差距，因此往往造成返工问题。这使得因质量而导致制造成本偏高。
　　(4) 市场风险偏大。该企业的市场份额过分依赖于两家整车生产厂家，其销量占整个企业全部销售额的80％，市场风险较大；此外，该企业的出口比例很低，没有做到市场风险的分散。
　　(5) 人才结构偏颇。据统计，该企业的职工：平均年龄为40岁，与国际水平相比，人员平均年龄偏高；工程技术人员仅占全厂职工的24％，技术能手偏少；高学历人才偏少；外语类人才缺乏。
　　
　　3、 挑战分析
　　有人认为，加入WTO对中国冲击最大的是汽车工业。该企业作为汽车整车企业的配套厂家也不可避免地要经受WTO带来的严重影响。我们可以从以下两个方面来分析WTO给该企业带来的挑战：
　　(1) 配套厂地位引起的竞争加剧。 随着汽车整车企业面临的市场竞争日渐加剧，作为整车厂家的配套企业其面临的市场竞争也更加激烈。目前，中国汽车产品最凸现的问题是价格高、质量低。“入世”意味着汽车进口关税将全面下调，非关税保护措施也将逐步取消，尤其是国外汽车企业在中国投资的限制被取消，这将使得更多的国外汽车生产厂家涌入中国，争夺这片最具发展潜力的汽车市场。然而，中国汽车要面对世界优质、价廉的汽车挑战，必须降低汽车的销售价格，而整车行业必然会把一部分的降价压力转嫁给汽车零部件企业。据悉，虽然现在距2006年汽车进口关税全面下调还有三年时间，但为了提前进入竞争状态，整车企业已经向该企业提出了降价要求。另一方面，中国将在“入世”后逐步对外开放汽车服务贸易，由于服务水平的高低也是汽车行业竞争的重要组成部分，而目前我国的汽车服务水平还处在初级阶段，要想参与国际竞争就必须建立起有中国特色的汽车服务贸易体系，而这义将对汽午零部什企业提出更高的要求，包括产品的产量、质量、维护等方面，该企业也只有满足整车企业提出的这些新要求才能更好地生存下去。
　　(2) 同行竞争加剧。 “入世”后，越来越多的国际一流车灯企业将登陆中国，它们一方面要与中国的车灯企业争夺市场份额、争夺客户；另一方面还会参与到企业运作所需资源的争夺中。企业的运作离不开原材料、资金、人才以及供应商，国外企业的加入必然会加剧对国内资源、人才甚至优秀供应商的争夺，从而使该企业面临更为严峻的同行竞争。
　　
　　二、应对WTO的新企业结构
　　
　　通过以上对该企业的劣势分析可知，成本偏高、自主开发能力与产品的主动创新能力弱是它的一些关键问题，因此，扩大规模效益，提高顾客满意度和培养创新能力是其应对中国加入WTO后所要实现的目标。然而，企业作为一个系统，其功能是由系统的结构决定的。因此，为了实现上述改革目标，实施新的企业结构是十分必要的。
　　
　　 1、企业的整体框架结构――哑铃型
　　在对该企业进行现状分析以及目标确定的基础上，笔者认为有必要从整体上改变企业的结构。即将目前的以生产加工为主的结构向“哑铃型企业”发展，形成以市场营销、产品研发(R＆D)为两头，生产制造为连接杆的哑铃型企业模式。哑铃型企业的特点是两头大中间小，更强调企业的产品研发与市场营销，而生产制造部分则强调小而精干，使其成为浓缩了一部分企业核心竞争力的部分。
　　因此，该企业的整体框架结构可以设计为犹如一只有力的手举起一个哑铃。两头大中间小的哑铃代表该企业今后发展的总体框架，那只有力的手则是托起此框架的坚实基础。五个手指分别代表该企业的顾客满意(CS)策略、特色管理、人才机制、信息系统以及企业文化，它们形成对整个哑铃型企业的“握力”。
　　1．1、产品研发
　　目前，该企业的车灯产品在质量、技术方面同国际一流水平相比还存在一定差距，且自主开发能力弱，对研发费用的投资又较低。因此，企业需要花大力气、花大费用开展产品研发活动。一方面，企业可以寻求与外部的合作来加强产品研发。(1)首先可以依赖于客户的参与。客户作为产品的最终使用者，可以对产品的研发提出有价值的意见和建议。(2)其次可以与竞争对手合作开发。企业可以通过与竞争对手的合作实现相互分摊R＆D费用，交换互补技术，交换专利、发明，共同承担大项目的风险以及R＆D部分人员之间的交流与学习，从而利用核心能力互补、资源共享达到“双赢”的目标。(3)另外还可以走“产学研”相结合的路子。企业可以与高等院校、科研机关共同合作开发新产品、新项目。另一方面，企业内部要加强产品研发能力，可以从以下方面入手：建立“营销――研究开发联合机构”。即在产品实际开发之前、产品开发过程中以及产品的售后服务中都通过营销部门将顾客的意见直接反馈给研发部门，从而指导研发工作的开展；成立项目开发小组。即根据项目成立跨部门的专门开发小组，从研发、采购、生产、销售等各部门抽调专业人员组建这个开发组，以完成此项目为共同的目标；同步开发模式。即打破传统的创新过程的前后逻辑关系，使各环节不同的专业人员(包括设计人员、工艺制造、销售维修、市场营销人员等)组成一个多专业开发组并行作业。
　　1．2、 市场营销
　　在汽车企业经营的三大环节――产品研发、生产、销售中，从销售中可获得的利润往往很高。然而，该企业现在较多地重视产品的质量，却忽视了销售环节。现在，市场营销不只是把产品卖给顾客以及售后服务，它的范畴已经扩展到产品的售前、售中、售后服务。无论哪个环节都贯穿着“使顾客满意”的目标。因此，如何建立一个高效的营销体系将成为今后发展的一个重点。在此，要特别注重：(1)整合营销，即建立一种市场导向型的营销方式，使公司内部所有部门、所有成员都参与到营销工作中去。如前所述，可以建立虚拟“营销一一研究开发联合机构”、虚拟“营销――生产联合机构”以及虚拟“营销――供应联合机构”，由营销部门将顾客在产品售前、售中、售后的各种反馈意见直接提供给研发部门、生产部门及供应部门，以便它们能够及时作出必要的调整，实现对顾客意见的快速反应。(2)实行客户关系管理(CRM）。首先收集、整理、保存客户的相关信息与资料，建立客户数据库。然后，构建与客户交互平台，将服务贯穿于产品的生产、销售和售后的全过程。最后，构建企业内部平台，使研发、采购、库存、生产、分销、财务、人力资源等均以满足客户的要求为中心。 (3)网络营销，即在企业推广电子商务，利用网络传输的及时性，降低交易成本并进一步提高对客户响应的速度。
　　1．3、生产制造
　　从传统意义上说，生产制造是企业最关键、最核心的部分。然而，随着管理理念的发展，企业越来越意识到把工作交给最优秀的企业去完成要比样样事情都自己做要好得多。换言之，集中精力做自己最擅长的事成为现代企业追求的目标。通过对自身的优势分析，该企业决定将自己不擅长的塑料模具的设计与制造工作交给优秀的外包商去完成，形成有自主独立开发制造能力以及长期与短期业务外包相结合的模式。
　　1．4、“手指握力”
　　(1)企业文化。企业文化是企业全体员工的价值取向，是团结所有员工的凝聚力，是支撑企业发展的精神力量。因此，培育有利于不断发展的企业文化将成为支撑哑铃型企业的重要力量。首先，该企业通过成立“合理化提案活动委员会”，在企业内部营造一种创新氛同，从而支持了产品研发。其次，要在全体员工中进一步树立起质量意识、市场与服务意识。另外，成本观念与“改善无止境”的自我发展意识又对企业的生产制造起到了支撑作用。
　　(2)顾客满意(CS)策略。顾客满意是现代企业追求的最高目标，它必须贯穿于企业运行的所有环节。让顾客参与到企业的产品研发、生产管理中，以及为顾客提供良好的售后服务，实现了在产品的售前、售中与售后都使顾客满意的目的，从而有效地支持了哑铃型企业。
　　(3)特色管理。该企业通过与外国企业的合作，消化、吸收了不少国际先进的管理经验，并结合自身的实际情况，发展出一套独特的特色管理方法，包括：6S管理，改善管理，提案管理，现场巡视管理，产学研管理，外协零部件管理以及“五位一体”的产品开发管理。这些特色管理覆盖了企业的产品研发、市场营销、生产制造的各个方面，对别的竞争对手来说具有较强的难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的组成部分。
　　(4)人才机制。良好的人才机制是支撑企业发展的又一不可缺少的重要因素。企业要从识才、选才、育才、留才等各方面完善其人才机制。首先，要积极创造条件，大胆选拔和启用人才；其次，要将公司培养发展计划与个人发展意向结合起来建立了“个人发展与公司发展同步机制”；将公司培训计划与个人培训要求结合起来建立了“员工终身充电培训机制”；另外，企业还要通过“感情留人、事业留人”的方法增强了全体员工对企业的凝聚力。因此，该企业良好的人才机制将构成了哑铃型企业发展的动力源。
　　(5)信息系统。信息作为企业运营的重要财富已成为人们的共识。它的高效使用可以为企业带来巨大的收益。该企业要实施客户关系管理、建立客户数据库，要推广电子商务和内部各部门的沟通交流与集成都离不开高效的信息系统。因此，完善的企业内部与外部网络以及管理信息系统是该企业日后努力发展的目标，也是支撑哑铃型企业框架的必要支柱。
　　
　　2、企业的运行结构――矩阵型与职能型相结合
　　在该企业应对中国加入WT0而实施的新整体框架结构的基础上，可以进一步实施运行结构改革的方案。
　　该企业原有的运行结构是传统的职能制结构，企业内部按职能划分成若干个不同的部门，企业最高领导负责策划和运筹，并直接领导和指挥各个部门开展业务活动和经营管理。由于该企业高度的权力集中，使得其经营决策缺乏灵活性和敏感性，而且不利于众多中层经理们的主动性与创造性的发挥；同时，在原有结构中企业领导因为不得不偏重于日常的经营活动而削弱了对长期战略方面的考虑，无法满足应对复杂多变环境的要求。经过改革后，企业实行了新的运行结构――矩阵型与职能型相结合，其特点表现如下：
　　2．1、矩阵型结构主要体现在：
　　(1)企业以产品为中心组成不同的专门开发小组，例如组织各项目小组。每个小组由各个部门抽调专门的技术人员组成，包括研发部门、供应部门、生产部门、营销部门、质保部门和生技部门。每个小组由一个组长领导，所有组员以产品为中心进行研发、供应、生产及营销活动。当某一产品停止生产后，小组即告解散。
　　(2)分别建立虚拟“营销――研究开发联合机构”，虚拟“营销――生产联合机构”，虚拟“营销――供应联合机构”。所谓虚拟是指无需真正设立物理意义上的这些机构，而是定期或不定期地召集有关部门召开营销会议，由营销部门将顾客在产品售前、售中、售后的各种反馈意见通过“虚拟机构”这些最直接的通道以最快的速度反馈给研发部门、生产部门及供应部门，以便他们能够及时作出必要的凋整，实现对顾客意见的快速反应。
　　2．2、职能型结构主要体现在：
　　(1)信息部门，人力资源部门以及财务部门是整个企业所共享的资源，不宜进行分解。因此，它们都作为独立的职能部门为整个企业提供服务，并且每个职能部门都没有各自的部门主管。
　　(2)提案委员会直属总经理，负责全企业的创新提案活动。
　　
　　三、结束语
　　
　　本文以某企业为实际案例，分析了当前中国加入WTO后该企业面临的新形势以及因此而实施的企业结构变动策略。本文的第一部分对该企业的现状作了详尽的分析，包括其现有的优势、劣势分析，以及新环境下的挑战分析。第二部分则从系统结构决定其功能的角度提出了应对中国加入WTO的新情况，企业实施的结构变动策略，包括新的企业整体框架结构以及新的企业运行结构。在此，提出了该企业可以实施哑铃型的新企业结构，强调企业的产品研发、市场营销以及生产制造，并以企业文化、顾客满意(CS)策略、特色管理、人才机制、信息系统作为“哑铃型企业”的“握力”。同时，提出了实施以矩阵型与职能型相结合的企业运行结构以支撑整个整体框架结构。从系统结构决定系统功能的角度思考出发，笔者认为该企业实施新的结构会大大提高其在WTO环境中的竞争力。
　　(作者单位：上海理工大学管理学院)
　　(责任编辑 喻 俊)

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