冲破乌云的波导战斗机

来源:用户上传      作者: 叶浩峰

　　2004年中国外贸进出口额高达11547亿美元，中国成为世界第三的外贸大国。对于中国外贸出口来说，它的2004年回忆甜蜜中略带着苦涩，中国外贸出口面临的困惑占据了它回忆中的部分，这部分回忆因为前后起止点的模糊不清而显得特别漫长，并且丝毫没有衰减的迹象，而且在很长一段时间内都被外贸出口的困惑乌云所笼罩着。
　　尽管经过了当初的惊慌失措后很多国内企业对外贸出口的困惑有了自己的认识，但是它们对困惑的认识还处于初级的、感性的阶段，他们只知道自己生产的产品现在在别的国家遭到高关税的惩罚，至于别人为什么会拒绝自己的产品，而我们又有什么方法去消除别人的“敌意”与顾虑，多数人还没有考虑到这些。他们忙着在乌云的漆黑中寻找闪耀着光芒的出口，如何冲破这层乌云成为了他们的当务之急。怎样才能见到隐藏在乌云后的蓝天？波导在所有人的注视下用自己的智慧和勇气给出答案。
　　
　　明确目标
　　
　　波导作为“国产品牌手机销量五连冠”、“惟一进入全球十强的中国本土手机厂商”、 “手机行业中国市场产品质量用户满意消费者首选第一品牌”等多个荣誉和奖项的获得者，已经成为国内手机行业当之无愧的龙头。值得注意的是波导2004年的手机出口量突破了300万台，在占据了国产手机年度出口量半壁江山、实现国内和国外市场双赢的同时，更制定出“2005年翻一番，2006年出口1000万部”的目标。这不仅仅在国内的手机业中显得“异常扎眼”，在外贸出口业中更是有鹤立鸡群的感觉。波导能冲破乌云，关键在于它的两只充满动能的机翼―打造品牌和提供定制，为波导提供了足够的出口动力，而机头驾驶舱也明确发出了“走出去”的出口战略思想指引，在它们的帮助下，波导的一飞冲天自然就成为了理所当然。诚然，国内手机业当初的异军突起曾让人产生了很多不切实际的幻想，就像当年的网络泡沫，不过一盆冷水过后人们被彻底浇醒，特别是那些从一开始就保持清醒的手机实业家们更是在冷水的刺激下对手机产业的现状与未来有了更深刻、更长远的认识和规划，他们意识到只有走“自主品牌”的路，只有国内市场、国际市场两道同行，企业才能生存、开拓、发展、成功。波导的“机长”徐立华早已在驾驶波导“起飞”时就把它铸入了自己的飞行轨道中去，并一直一丝不苟地遵循着，没有偏离。
　　
　　准备起飞
　　
　　波导早在三年前就已规划走向世界的蓝图，从2002年的谋划，到03年的探索，再到2004年的突破，从没有出口到出口50万部再到出口超过300万部，波导的出口之路走得很稳。
　　“站稳脚跟再出击”是它整个蓝图的构筑基础，波导首先牢牢地掌握了国内市场12%的份额，成为年度品牌手机销量第一，使企业有了一个继续发展、开拓的平台，才能亮了东方亮西方。在搭建基础的同时，波导在提高手机技术方面作出了很大的努力，它与国外通讯、手机业巨头萨姆基、西门子、高通的合作使得自己产品的技术含量有了很大提高。波导手机中的关键零配件如LCD、FLASH、电芯、语音芯片等都是由英特尔、三星、东芝、索尼、雅马哈等世界级企业提供的，而产品外观造型则是自行设计，在开发应用软件与操作系统中波导更是占有95%的知识产权。
　　
　　搏击长空
　　
　　在开拓海外市场方面，波导堪称灵活运用“白猫黑猫论”的典范，他们根据各个国家、地区的不同情况，采取了不同的行之有效的策略：对于欧美等发达国家，因为这些国家的手机销售市场比较成熟，而且MOTOROLA、NOKIA、阿尔卡特、西门子、菲利浦这些世界手机生产大厂都在这些国家，中国手机要想进去分一杯羹是非常困难的，极易遭到“反倾销”、知识产权保护等贸易壁垒的阻碍，因此以低价产品挤进市场这一手段显然是不可取的。波导根据市场特点，采取贴牌方式进入欧美国家，有些电信运营商本身就是设备供应商，例如美国的AT&T，BELL等，他们提供电信服务的同时也捆绑式地提供以自己名字为产品品牌的电话机等通讯设备。因此波导加强了与欧美运营商的合作。在不久前，波导成为了欧洲三大运营商VODAFONE、ORANGE、BOUEGUES TELECOM的合格供应商。此外，意大利最大的电信运营商TIN已经正式开始向波导订购手机。美国AT&T也已开始与波导展开合作洽谈。墨西哥的网络运营商墨西哥电信同样向波导定制手机。同时波导还针对这些国家手机市场更新速度慢的特征，以款式作为主要武器对目标予以了重点“照顾”，收到了超过预期的显著效果。
　　对于俄罗斯、东欧市场和中东市场，由于目前还有许多不稳定因素和可能遇到的高风险，为了既能开拓市场扩大出口，又能安全收汇，波导采取了与当地有经济实力、信誉好的公司合作的方式，培养和发展自己的销售商和代理商，采用了一般贸易的做法来降低经营风险。
　　在印度及其他东南亚市场，尽管那里人口众多，目前经济相对落后，但仍有着巨大的消费潜力。波导根据自己在国内市场成功运作的经验，采取先占据中心城市然后向二级城市推进的策略，最后渗透到农村市场。波导曾经在印度市场上与迪比特有过“交战”经历。迪比特进入印度市场的声势比较大，号称用500万美元去做宣传，而销售是交给代理商去做。国内的经验告诉波导，仅找几个代理商，做宣传是不够的，关键是要帮助代理商卖出产品，这样就需要做基础工作。波导在印度发展代理商，从广告牌如何设计，到手机在店面上该如何摆放这些细节都指导代理商。几次打交道下来，代理商都愿意卖波导的产品，波导已经初步在当地市场占稳了脚跟。
　　在以巴西为代表的南美市场，由于整机进口关税很高，波导采取国内生产零部件再出口到当地进行组装的方法，消除了高关税的障碍，通过与当地合作办厂组装，降低了成本，扩大了销售，产品售后服务也得到了保障，可谓是一举数得。
　　
　　壮志凌云
　　
　　波导手机的成功范例对于其他国产品牌手机出口起到了带动作用。从洋品牌手机进入中国到国产品牌手机进入国际市场，表明了商品流通全球化的现实，从而提醒我们在开发、生产、销售任何一种新产品的时候要冲破地域、国界的概念，不要把国内国际市场截然分开，而应以能被消费者接受、被市场所接纳这样的角度来做，这样才能获得成功。波导的“请进来，走出去”的过程就是一个成功例子，因此波导才能在2004年权威国际调研公司（IC INSIGHT）公布的年度十大手机供应商中名列第八，成为惟一上榜的中国手机品牌。
　　对于采用海外上市方式来提高品牌知名度，从而帮助拓展海外市场，波导显得踌躇满志，很显然手机市场已经不足以让波导尽情翱翔，它需要更广阔的空间。海外上市不仅可以提高波导的知名度，也促进了波导改善管理水平，为波导飞得更高、更远提供了充足的燃料。
　　奉行比较优势理论和“拿来主义”是波导人做企业、做产品的基本策略。波导人善于发挥自己的优势，也虚心学习别人的长处为己所用。在跌宕起伏、空前激烈的国内手机市场大战中，在商机无限却又荆棘满布的国际市场上，波导人审时度势、纵横捭阖，果断出击，从国内销量五冠王，一举成为中国手机出口的“领航机”，冲破乌云，直上云霄。

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