创建执行型的企业文化探微

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　　摘要 执行力是一切企业成功的关键因素，实施相同战略的企业发展结果可能截然不同，主要在于每个企业的执行能力存在差异。本文从企业文化的角度，论述了执行型企业管理的重要作用，并就企业如何创建和强化自己的执行文化过程环节和基本内容上进行了阐述，旨在企业在开展管理创新活动的基础上，不断强化执行能力建设，提高企业的市场竞争能力，实现企业的稳定和快速发展。
　　关键词 执行力 企业文化 发展战略 有效管理 情感强度
　　
　　现代企业之间的竞争更多是管理能力上的竞争，更深层次上是企业文化优劣之间的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势。如果说企业战略决定着企业前进的方向，那么执行能力则决定着企业能否实现自己的目标，因此执行力是一切有效管理的关键，没有执行力，企业的愿景、发展战略最终是一句空话。
　　综观世界上企业的兴衰成败，我们会发现绩优企业都建立了一整套执行行为、薪酬设计和评估技术系统，从而保证了与具有相同战略的企业竞争中处于优势。因此，应当把执行力作为独立的重要的课题单列出来加以研究，不断强化执行能力，实现经营战略管理、人力资源管理、运营管理的有机结合，最终建立良好的执行文化，这是打造企业核心竞争能力、强化管理、保证企业竞争优势的关键。
　　今天，我国所有的管理者已经适应了目标管理、计划管理、质量控制、信息反馈等管理的基本环节，但事实上人们的计划和他们的行动之间实际上仍然存在着很大的差距。很多人看到执行这个词的时候，一般都有一个模糊的概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更加注重细节地完成某种工作。实际上，执行是一个管理系统，它是战略管理的内在组成部分，执行更是一种文化，是企业能力的核心部分。在一个企业中确立一种执行文化是一件非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。
　　企业如何建立执行文化呢？
　　
　　一、领导者要率先垂范
　　
　　管理者自己要率先成为良好的执行官，同时又要避免陷入日常工作的细枝末节之中，管理者要深入了解自己、自己所处的企业及员工，不断强化执行习惯，不断提高综合素质。执行这个词，听起来可能不是那么吸引人，但轻视执行的后果是严重的，世界上存在着不同类型的智力挑战，构思一个宏伟的发展蓝图，制定长期的战略远景规划可以高度激励员工，将此宏伟的计划转变成一套适合自己企业的可执行的行动方案要更为复杂，是对管理者的智力、能力、情感和创造性的挑战。
　　坚持以事实为基础，确立明确的目标和实现目标的先后顺序，坚持跟进原则并对执行者进行奖励。可以说，实事求是是执行文化的核心，作为管理的执行者，一定要有宽阔的视野和胸襟，能够以客观的态度清楚的了解企业内部和企业之间发展变化，并采取恰当的措施，培植企业务实之风。
　　执行者要有足够的情感强度，实事求是有时会使生活变的非常残酷，从而使管理者时刻会面临情感方面的挑战。如果缺乏一定的情感强度，无论对已对人都不能客观地面对组织中的问题，更谈不上形成行为习惯了，如果管理者自己没有勇气和自信解决组织中的冲突，提出善意的批评，整个组织就无法形成执行性文化。号称第一CEO的杰克韦尔奇一直坚持自己的六西格玛的严格的管理风格，甚至通过强制性的手段把现实主义注入到通用公司管理的各个流程当中，从而使如此庞大的商业帝国运转自如，与其建立的注重执行的企业文化是密不可分的。
　　
　　二、高素质的员工执行队伍
　　
　　在企业发展过程中，外部环境变化是企业自身的不可控因素，但员工的素质是企业可以控制的重要内部因素。人才是一个组织最重要的资源，它是组织能够年复一年取得进步的重要保证，在很大程度上决定了一个企业的命运。
　　企业中拥有大量聪明而勤奋的员工，并不能保证企业具有高效的执行能力。执行作为一个完整的体系包括正确的深入人心的企业战略、有效的业务流程、出色的管理队伍和有效的业绩考评与激励机制，塑造一流的业务流程的过程也是塑造一流员工的行为和思维方式的过程，也是最艰难的过程。
　　
　　三、建立和谐、创新的文化氛围
　　
　　企业文化是指企业的环境或个性以及它的所有的方方面面。从根本上说，企业文化就是其成员所共享的价值观、信念和行为规范的总和，在生产、经营、管理的每个环节，从企业的哲学、精神、战略、追求、管理方式、企业形象、员工的面貌、情感等各个方面，都有文化在背后发挥着重要的作用。企业文化如同计算机的软件部分，其实际作用比战略调整和结构变革的影响还要深远持久。信念、行为、结果、奖励之间的因果关系构成了企业大多数职工所接受和期待的工作规范，如果被管理者有意识地不断加以强化，并被持之以恒地实践下去，可以形成企业管理上的竞争优势。
　　同时，任何成功的企业都不能沉湎于过去或现有的成功，必须不断摒弃过去，超越自我，展望未来，不断创建新的企业文化，坚持创新、追求卓越，才是企业发展的根本源泉，最终的竞争优势在于一个企业的学习能力和创新能力经及将其迅速转化为行动的能力。
　　要建立执行性的企业文化框架，需要一套完整的实施和激励流程来改变员工的信念和行为，而企业行为变革的基础是将员工的工作业绩和奖励直接联系起来。既然我们将文化定义为组织中员工所共同接受的价值观念，就应该清楚地告诉组织中的人们，哪些行为是被重视和尊重的，因此每次公正有效的奖励都是很好的对员工进行指导的机会，业绩差的员工可以明确目标，并加以改进，从而在整个组织内部建立起一种更加注重实际结果的文化。
　　当然，并不是所有的文化内涵都需要进行变革，价值观是组织当中的一些基本的原则和标准。如诚信原则，可能只是需要进一步强化就可以了。
　　
　　四、执行文化的评估和改进
　　
　　衡量一个人的执行能力相对简单一些，衡量一个组织的执行能力就复杂得多。它要涉及到企业组织的人力资源、战略管理和企业运营等多个核心流程。
　　企业文化产生的流程是从思考到行为到习惯，并使大部分员工的行为趋同。当行为被强化并深入到人的价值观深层时，一个组织新的企业文化开始产生。当管理者对企业文化进行评估时，我们必须沿着行为模式的方向逆向进行，先从结果入手，逆推到人们的行为和心理，并与企业制定的目标和激励、惩罚措施对照，发现差异。因此，结果是执行文化的核心部分。如果结果与我们计划的目标差距悬殊，企业就必须考虑进行大幅度地文化调整。
　　如果企业文化在原来预想的范围中，一是在稳定巩固执行文化的基础上内部继续创新；二是与其他企业进行横向比较，吸引他人的教训，不断完善提高自己的企业文化。
　　总之，执行型文化的管理者总是不断查找预期规划和实际结果之间的差距，并想方设法采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。同时，也只有当人们接受了足够的训练并不断加以实践的时候，执行的能量才能真正发挥出来。因此，当执行必须成为组织文化的重要内容，当执行文化深入到每位管理人员和全体员工内心深处，并有意识地在战略思考、运营管理、人力资源开发等管理流程中体现出来时，企业的管理水平和执行能力才真正得到改进和提高，企业才能适应任何的内部和外部环境的变化，才能从容应对来自各方面的竞争和挑战。
　　作者简介：赵道元(1963― )，笔名江水，男，经济学硕士，副研究员，中国管理科学研究院特约研究员，湖北省人民政府特约调研员，中共湖北省十堰市委特约政策研究员，四川省行政学院客座研究员，等等。已在各级内参、报刊发表论著、调查报告百余篇，有不少获奖。现任武汉电院报主篇。

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