浅谈城商行会计工作三级管理

来源:用户上传      作者: 张惟贺

　　总分支模式的会计组织架构下，总行的会计部门是全行的会计管理职能部门，随着管理权限的增大，其管理方法应该越来越精细，管理质量应该越来越标准，责任应该越来越重大。为此，其人员的构成也应该是全行会计人员中的精英，不论是在制度的设计健全，还是在会计人员的激励考核方面，都承担着全行会计工作高效合规开展的责任。而分行会计管理部门作为会计管理的分中心，由于绝大部分会计规章制度建设职能的前移和上收，主要肩负会计制度的督导、检查和落实工作，其人员的构成也应该是分行辖内会计人员中的佼佼者。
　　
　　一、实行会计人员轮岗流动制度
　　
　　“流水不腐，户枢不蠹”，会计人员的流动，理论上应该做到全行一盘棋，可以在全行范围内流动，然而由于地域的限制，一般不经常将会计人员跨地区流动。因此，总行会计部门的人员可以在本地区范围内选拔，特别优秀的可以扩展到各个分行；其他分行则应在本地范围内选拔，特别情况下可以根据需要由总行下派。对一般的会计人员来讲，在同一个岗位上工作一年及以上，必须进行岗位轮换，轮换可以是营业机构内部的，也可以是跨营业机构的。对分行管理人员或营业机构的会计主管人员来讲，在同一工作岗位上工作三年及以上的，应该进行岗位轮换，或轮换至其他机构，或轮换到分行会计部门，但必须是跨营业机构和部门的。对总行会计部门的人员来讲，在同一岗位工作三年以上的，也应当进行轮换，对不适应总行会计管理工作的，应向分行或者支行轮换，以真正建立起“能者上，庸者下”的会计人才流动机构。这样做主要有五个目的：一是确保分行级会计管理部门工作人员的业务先进性；二是引入竞争机制，培养业务素质全面的人员；三是促进各营业机构会计工作均衡发展；四是激发会计人员的工作主动性和积极性；五是避免某个支行或部门产生小团体。在具体的工作中，可以通过外部招聘、内部考核的方式发现优秀的会计人员，形成会计人才储备。在分、支行层面，力争会计管理人员、支行主管人员全部从储备人才当中产生，且全部经过分行会计部门的实际工作。在总行层面，力争总行会计部门的人员全部从分行的会计部门中产生。这样做既可以拓宽会计管理人员的视野，也可以熟知总分行会计部门的要求。便于会计工作开展和会计工作水平的提高，确保实现总、分、支会计工作的协调发展。
　　
　　二、健全会计信息收集报告制度
　　
　　在总分支三级管理模式下，快速准确的会计信息传递，有利于总行及时掌握实际情况，采取有效措施，有利于加强会计工作管理，防范会计相关风险。目前，就国内大多数银行的实际情况来看，在总、分行层面上的会计信息传递都存在一定程度的不衔接。总、分行会计管理部门不能确保及时、完全的掌握营业机构的有关信息。笔者认为，即便是微小的差错，某一级会计管理部门若不知情，在长期积累之后也是非常严重的问题。因此，总行会计管理部门应采取切实有效的措施，梳理原有的各项会计规章制度，细化、量化会计工作报告制度。对重要的会计事项、事故案件和处理结果以及总行规定的会计报告事项，都必须逐级向会计管理部门报告。对于瞒报和虚报的行为，不论是否造成后果，一经发现都要做严肃的处理。同时，总、分行会计管理部门应上收会计人员的管理权限，以加强管理震慑力度。明确总、分行会计管理部门对会计人员的处理权限，必要时可直接向分行提出处理意见，以保证会计差错、事故信息能够快速传递到会计决策部门。
　　
　　三、完善会计检查监督体系
　　
　　会计监督检查可以促进会计规章制度的有效落实，还可以直接发现问题、解决问题，消除隐患。总行会计部门应建立全行统一的会计检查制度，全面实行“三级”会计检查，即“总行会计部门建立专门的会计检查中心，定期对各个分行进行会计检查；分行会计部门对应设立会计检查中心或专职的督导检查人员，经常地对所属营机构进行不定期检查，同时，以集中的事后监督人员做辅助，每日实施非现场检查；支行营业网点设立兼职的会计检查人员，进一步强化事中的过程管理，如会计科长、综合业务主管、事中监督等，定期对支行常规业务进行检查，如现金和重要空白凭证盘点、业务操作流程合规性等。通过会计检查人员定期或不定期地对分行、营业机构进行现场和非现场的直接检查指导，使会计检查工作形成一个多层次、多渠道、全覆盖的大网，促进会计管理工作事半功倍。
　　在具体的工作中，总、分行在每年年初制定年度会计检查计划，统筹安排全年的会计检查工作。总行层面至少每年对所属分行进行一次会计检查，检查面至少应达到50％，结合滚动式检查，每两年检查面达到100％；分行层面每季度或半年应对所属支行进行一次会计检查，检查面应达到100％。会计检查既可以是专项的，也可以是全面的。每次检查前需要下发检查提纲，列明会计检查事项。检查中要详细记录存在的问题，填列会计检查底稿，并由双方相互签字确认，作为年度会计考核资料备查。检查后要详细通报检查中存在的问题，促进相关营业机构进行整改。
　　
　　四、建立健全会计工作考核机制
　　
　　会计工作绩效考核的宗旨是督促相关人员尽职尽责、恪尽职守，考核应建立在公开、公正、公平的基础之上，会计考核包括两个方面：一是对营业机构或是管理层，二是对柜员个人，二者相辅相成，有机结合。营业机构会计工作整体水平高的，大多数的考核结果就好；营业机构整体水平低的，多数柜员的考核结果相应就差，反之亦然。考核结果应作为会计主管职务、营业等级晋升的主要依据，通过会计工作考核，最后形成“能上能下，良性竞争”的循环机制。
　　在具体的工作中，总行会计管理部门负责制定营业机构的考核办法、会计主管的考核办法以及综合柜员考核办法。对营业机构的考核由分行会计管理部门负责，主要通过现场和非现场检查，以及日常报送资料的及时性等方式实现；对会计主管的考核主要由分行会计管理部门负责，同时参考营业机构会计负责人的意见；对柜员个人的考核主要由营业机构会计主管根据日常工作量、业务水平、工作表现、培训情况等进行，并加入分行会计管理部门集中监督发现的问题，考核结果由分行考核小组评定。
　　
　　五、完善会计人员培训制度
　　
　　业务培训学习制度是提升会计人员业务素质和服务能力，贯彻落实各项会计规章制度的又一个有效措施。同时，它也是人事激励的一个重要方面。人事激励的内容是多方面的，更主要是的来自会计工作本身的激励。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求层次可分为五个，即生理需求、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要和自我实现需要。自我实现需要是人的最高层次需西游记，会计培训工作可以提高会计人员自实现的目标。从西方发达国家银行的经验看，在对员工的管理问题上，已将员工培训作为一项日常管理来进行，并形成了制度，从高层决策人员到一般的管理人员、操作人员都要定期和不定期地进行制度学习、业务培训，以提高各级人员的综合业务素质。不论是企业自身发展，还是员工个人价值实现的需要，城商行都必须建立健全会计人员的培训制度，并将其作为提高综合竞争力的一个新的出发点来抓。
　　在具体工作中，首先要制定计划和措施，要分层次、有针对性，采取多种形式，开展系统化、规范化的业务培训。其次，建立培训效果检验制度，对参加会计培训工作的各类参训人员，有关培训部门应在培训结束后组织进行业务考试。对培训不合格的人员实行离岗再培训，对于离岗培训的人员考试再不合格的人员，建议人力资源管理部门采取恰当的措施，调离原来的工作岗位，实行末位淘汰。对员工的考评工作参考定期培训考试结果。
　　城商行会计工作三级管理是构筑操作风险防控体系，提升银行综合竞争能力，实现城商行持续发展的先进管理模式，需要城商行结合自身特点，在实施的过程中不断的改进和完善。

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