企业集团现金流管理问题研究

来源:用户上传      作者: 刘元玲

　　近几年来，企业越来越重视对自身现金流量的考评。然而，许多企业只重视对现金流的流量和流速的考评，却忽视了对现金流量其它两个要素(流程和流向)的评价。现金的流程决定现金流量的安全性。现金的流向分为流入与流出两方面。流入表明现金流入量的主要来源，可以对企业竞争能力的构成及未来走向做出大致判断：流出表明现金支付的主要用途，可以综合反映企业经营战略以及未来创造价值的能力。
　　
　　一、企业集团现金流管理存在的问题
　　
　　(一)缺乏对现金流的集中统筹管理
　　现实中企业集团现金管理问题表现在以下几方面：一是各成员单位独立在外部银行开设账户，使集团资金分散沉淀在数家商业银行的数十、上百个账户中，资金难以发挥整体效益，难以对资金的流向实施有效的监控；二是集团内部一些分、子企业资金出现缺口，只能向银行贷款，而另一些分、子企业资金富余，却由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；三是集团公司无法获得及时、准确、完整的资金动态情况，难以及时做出整体资金营运的决策：四是对子企业资金预算缺乏有效的监控手段：五是各子企业与商业银行间无序的合作方式，不利于集团与银行间的战略合作，从整体上降低了资金使用效率和防范风险能力。
　　
　　(二)缺少对现金流的战略管理
　　现金流的战略运用通常可采用两种形式：一是当企业资金短缺需要筹集资金时，可以考虑将部分优良资产出售或售后回租，将未来的现金贴现，解决企业急需的资金；二是企业资金富余时，要考虑战略投资问题，将现在富余的现金转化为未来持续流进的现金流。我们知道，现金流是企业生产经营的动力源，就像人体内的血液一样。只有保持充足、不间断的循环，企业才有生命力，才能不断发展壮大。同时，现金流的运转过程也是企业价值的创造过程。目前，我国大型企业集团对现金流的战略管理运用还比较少，筹集资金主要通过银行贷款、发行股票或债券，资金富余时也主要存在银行，很少考虑最佳现金持有量问题。
　　
　　(三)对现金流管理与企业管理结合的重要性认识不足
　　虽然现金流的分析指标有很多超越利润指标的优势，其重要性得到人们的广泛共识，但目前把现金流管理与企业管理有机结合起来并加以应用的企业还非常少。现实中无论是对集团的考核，还是集团对子企业的考核，基本上仍采用以利润为中心的考核指标体系，对现金流的考核比较少，有些企业的应用只是停留在现金流量表的编制和有限的分析上，还有些企业现金流管理的某些环节工作做得不错，但没有形成完整的战略管理体系。
　　
　　二、完善企业集团现金流管理的举措
　　
　　(一)战略现金流管理――控制现金流的流向
　　增长是现代企业永恒的主题。企业管理的职责就是在追求增长的同时防范相应的风险，从而创造企业价值。增长需要大量的自由现金流，自由现金流是企业增长和创造价值的财务资源。同时增长也构建了创造更大现金流的能力。增长的主要风险源于过快增长或毁损价值导致的现金流断流。持续增长、防范风险、创造价值是企业战略现金流管理必须重点关注的三个方面，三者必须均衡。
　　高增长率并不一定都能创造价值，相反在下列两种情况下它恰恰可能是价值损害者，一是快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张。在增长率超过自由现金流量增加比率时，企业可能陷入增长性死亡；二是在回报率差小于零时，增长率越大，价值毁损越严重。所以应坚定创造价值增长经营战略，引入新的投资理念，大力发展“现金牛”业务。
　　坚定创造价值增长的经营战略。第一，投入现金的回报率应当高于企业加权平均现金成本。投入企业经营活动中的现金是从各种不同的渠道，采用各种不同的方式，付出不同的代价取得的，我们用加权平均现金成本来表示投入企业经营活动中现金的成本，只有当企业投入现金的回报率高于企业加权平均现金成本即回报率差大于零时才表示企业在创造价值。
　　第二，战略现金流投资与否由所投项目未来可能产生的自由现金流决定。企业的某一项业务是否要停止、某一个项目是否应上马，以什么来决定?这是值得我们关注的问题，国外有公司设计了未来驱动价值模式(Future Inspiration Value简称FIV模式)解决这一问题。它根据对未来现金流动的预测，以资本成本为基础制定的经营指标作为参照，在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域时，FIV即成为做出经营判断的重要依据。
　　确定战略现金流的投向时引入新的理念。其一，从价值链业务模式转变为价值网业务模式。价值网是一种业务模式，这种模式将顾客的要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接；利用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的供应商连接在一起，以便交付个性化生产解决方案；将运营设计提升到战略水平；适应不断发生的变化。企业进行战略现金流投资时应选择以客户为核心的价值网模式。利用获取顾客信息、培养关系、通过服务与支持的数字一体化保持顾客满意等方法，控制顾客接触点，同时管理供应商网络，确保快速、低成本执行运作，满足顾客需要。
　　其二，从能力要素和基因层次选择项目。能力要素理论和企业基因组理论认为，新经济时代的企业要想取得充足的现金流和丰厚的利润，应集中精力去关注和培育公司中最具有价值潜力的元素，而不是在自己不擅长的业务上耗费精力。基于企业在各能力要素方面的表现，我们可以较容易地明确基本的企业战略。企业可以将它所擅长的具有价值创造能力和产生持续现金流能力的能力要素转化成独立的业务，然后向其他企业出售这些能力要素的产出，以使这些能力要素的优势得以充分发挥。企业也可以通过建立企业联盟或合作伙伴关系来进一步挖掘这些能力要素的价值潜力。
　　最后，寻找“现金牛”。按照美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年提出的波士顿矩阵法的分析，企业遇到的业务可以分为问题业务、“明星”业务、“现金牛”业务和“瘦狗”型业务等4类。“明星”业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。“现金牛”业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
　　
　　(二)战术管理――建立现金流管理模型
　　要对企业的现金流进行分析，首先必须对组成企业现金流的各种成分有深刻的了解。企业生产经营的全过程可以用“货币资本――生产资本――商品资本――货币资本”这样的资本转换周期来描述。在这一周期中，现金既是’起点又是终点，现金流管理不仅包括货币资本阶段还包括

货币资本向非货币资本的转换，从而构成了企业财务管理的全部内容。
　　企业中现金并不是自愿流动的，现金的流动通常是实体流动的后果。因此，可以将企业所有的现金流要素按照与实体流相结合的现金流类型分成若干块相互独立的区域，从而形成一个个不同的业务模块，即所谓的分块研究。由于模块的划分是基于与实体流相结合的现金流类型，因此不同模块内现金流通道的关键控制点在于对实体流在时间和数量上的管理控制，以及当现金流与实体流发生周期性背离时，对背离时间在先后顺序上的控制。
　　生产模块中，原材料、在产品、产成品库存的增加产生负的流量，而库存减少则产生正的现金流量：供应商赊购期限加长，现金流出延缓，而赊款期限缩短，则现金流出加速。因此生产模块现金管理控制的重点在于库存和应付账款的流动性管理。销售模块中，客户信用的提高可以使现金流入期限延长，现金流入安全性提高。税收模块中，依法缴纳公司所得税的日期对现金流出结构有很大的影响。
　　区域内的层级划分是确定某业务模块中各要素所处的层次地位的过程。模块划分可以实现与实体流相结合的现金流通道的管理控制，以及对周期性背离的现金流进行管理控制，却无法对与实体流在数量平衡关系上发生背离的现金流通道进行综合管理控制。因此有必要在分块研究的基础上进行现金流分层研究，以实现现金在各层级上的综合平衡和优化控制。
　　在建立业务现金流指标的基础上，按照现金管理的特定目的(盈余性、可持续性、安全性)对业务现金流指标进行综合平衡分析，就可以形成综合平衡型现金流指标，从而实现对企业组织各个层级现金流的综合管理控制。综合平衡型现金流指标是当现金流与实体流发生层级式背离时，为保证现金流与实体流在数量上的平衡关系而设计的。它包括经营现金净流量指标、自由现金流量指标、筹资前现金流量指标和现金净流量指标。经营现金净流量指标意味着公司能够从经营活动中获得的(或支付的)现金数。通过它可以判断在不依靠外部资金来源的情况下，企业经营是否能产生足够的盈余现金用以偿还贷款、维持企业的经营能力、派发股利以及进行新的投资，因此经营现金净流量可以作为判断一个企业现金盈余性的重要指标。自由现金流量指标可用来判断企业现金流量的可持续性。
　　现金流不是一个单纯的财务指标。一个企业，特别是大型企业集团应根据自身实际情况并结合管理实践，积极利用现金流管理理论的研究成果，建立一套完整的管理控制体系来整合、规范企业的所有经济行为。将企业的现金流管理与企业的日常管理结合起来。从而做到有效地管理现金流和通过现金流管理来更好地管理企业。
　　
　　(作者单位：内蒙古日报社)

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