基于战略联盟的商业银行再造

来源:用户上传      作者: 秦向辉　莫桂海

　　20世纪90年代以来，随着金融自由化、电子化和国际化的发展，金融领域的竞争日趋激烈。面对更加注重需求的客户、日新月异的信息技术和趋于白热化的金融竞争，商业银行纷纷通过再造来转换自身经营方式，实现银行业的变革。在银行再造中，商业银行力图突破组织上的有形边界，通过战略联盟收缩自身的价值链，集中有限资源培育核心竞争能力。
　　
　　一、银行再造概述
　　
　　银行再造是商业银行在信息化浪潮下寻求银行管理新模式的实践，是企业再造思想在商业银行领域的拓展和延伸。所谓银行再造，就是借助现代信息技术，以满足客户需要为目的，对银行的经营理念和业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计、再调整，以期在成本、质量、顾客满意度和反应速度等方面有所突破，提高银行现行活动的价值。其中，客户价值是银行再造的出发点，流程再造是银行再造的中心任务，根本性变革则是银行再造的基本要求。
　　银行再造的发展根据其战略性的主流设计可以大致分为两代：20世纪90年代中期以前的第一代银行再造是以信息技术应用为主导的内部再造，它将整个组织视为一个流程整体，进而决定组织的整体框架，从而在银行内部合作的界面上取得较高的效率。第二代银行再造的范围超越了企业边界，是基于战略联盟的银行再造。它仍然重视信息技术的应用，但更注重再造的战略性驱动，强调银行是一个以资源为基础的虚拟性组织，将整个银行的运作实体视为是由许多专业化组织共同紧密连结的企业流程运作过程，亦即由组织内的再造提升为组织间的再造。
　　
　　 二、银行再造中的战略联盟构想
　　
　　 以往的商业银行竞争是粗放型的，依靠资产规模和分支机构网络的扩充来取胜。随着经营环境的变化，尤其是风险因素的显著增强，商业银行的竞争开始转向全面素质的较量，以核心竞争力取胜。战略联盟正是在这种背景下成为一种新的发展趋势。
　　银行再造中的战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的银行之间或银行和其他企业之间，为了某一共同的特定目的所形成的合作协议或组成的网络式协作关系。其实质是价值链核心环节的互补。
　　根据价值链理论，企业的价值创造过程可以分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节之间相互影响，共同决定整条价值链的收益。单个企业一般不可能在所有的价值链环节上都保持绝对优势。正是基于此，商业银行通过战略联盟与其他银行或企业展开合作，实现不同企业优势价值链环节的互补，如市场互补、信息互补、业务互补、网络互补等，而商业银行自身则专注于在优势战略环节上发展核心竞争能力。
　　 通过建立战略联盟，银行可以打破长期以来呆板、繁文缛节的组织结构，突破自身组织上的有形边界，将企业、供应商、客户等从价值链的角度加以考虑，从而建立一个以资源为依托的虚拟性组织以实现虚拟经营，由不同的企业各自负责整个银行业务流程中具有比较有竞争优势的作业，用建立防火墙的形式把它们组成一个团队，取得基于集团专业化分工和协作所带来的竞争优势。同时，通过建立战略联盟，银行还可以拓展新市场，进入新的业务领域，挖掘银行效率潜力，扩大利润来源，实现规模经济效益和集约化经营。
　　
　　 三、基于战略联盟的商业银行再造
　　
　　 （一）结盟形态
　　 按照银行与结盟企业之间的合作程度不同，银行再造中的战略联盟可分为三种：交易联盟、职能联盟和动态联盟。其中，交易联盟主要指银行以合同为基础同其他银行或企业签订结算业务代理或物质、设备的采购协议；职能联盟是指有关合作各方的工作人员集中在一起，通过共同努力来实现一些具体目标，并建立一种不断发展的管理工作关系；动态联盟是一种知识性的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争环境做出反应。动态联盟和职能联盟的主要区别在于动态联盟涉及双方的隐形资源，比如知识、技能和专业资源等，职能联盟则仅涉及合作各方显性资源的交换和分享，如网络、信息基础设施等。
　　 传统上，银行对战略联盟的应用往往局限于交易联盟。通过业务外包，银行把一般性业务交给外部专业公司去做，集中有限资源关注战略环节，重新审视和确立自己的竞争优势，培育自身的核心竞争能力。
　　 而银行再造推崇对职能联盟和动态联盟的运用。银行可以通过与其他金融机构之间建立职能联盟进入本来没有涉足的市场或从未从事的业务，从而扩大自身的地域、产品服务及客户范围。如，银行可以通过与基金管理公司或保险公司组成职能联盟，充分利用自己的分销系统销售基金和保险，向客户提供证券投资信息，从而进一步增强银行自身核心能力的辐射性，把剩余的生产能力充分利用起来，使银行的资源应用发挥到极致，满负荷运转。
　　动态联盟是战略联盟中最高级的合作关系。银行可以通过与一流信息技术企业的结盟，依托电子金融建立“虚拟联合体”，将银行自身和信息技术企业的人才、资金、技术、信息等资源有机地结合起来，以解决在研制新技术、开发新的金融产品等方面面临的困难，从而在技术开发这一基本活动中实现规模经济，降低银行研究开发费用，缩短开发周期，有利于银行快速占领市场。
　　
　　（二）实现途径
　　1.股权合作式。股权合作式战略联盟又分为对等占有型战略联盟和参股型战略联盟。前者有新的经营实体产生，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。后者是指联盟成员为巩固良好的合作关系，作为战略投资者长期持有对方的股份。
　　 商业银行可以通过银行持股公司制和合资经营的方式实现股权合作式战略联盟。银行持股公司就是银行在别的银行或企业参股，通过股权形式建立比较紧密的工作关系。合资经营战略联盟是指两家或两家以上的银行或银行和企业共同出资建立起来的独立企业，以达到实现共同管理、共担风险和共享利润的目的。如，银行可以和保险公司合资经营保险业务，与基金管理公司、证券公司合资经营基金、债券、股票等金融业务，还可以与汽车制造商合资经营汽车消费贷款业务。
　　2. 契约合作式。契约合作式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍，主要包括：联合R&D、联合产品开发、长期采购协议、联合制造、联合营销等。
　　 通过契约合作式战略联盟，商业银行可以依托代理业务行，与其他银行建立一种契约性的业务协作关系，通过交换密押或互相开立结算账户建立业务互助同盟，为各自的客户提供高效、快捷和安全的优质服务，从而达到共同扩大业务资源、增加各自经营效益的效果。同时，商业银行还可以以契约形式与证券公司、基金管理公司、保险公司进行合作，通过银证通、代理销售开放式基金、代理销售保险等形式促进业务发展，增加自身的中间业务收入。
　　 此外，网络银行是当今商业银行所面临的重大发展机遇。通过契约合作式战略联盟，银行之间可以与信息技术企业联合研制新技术，建立依托电子金融的“虚拟联合体”，从而运用先进的信息技术使得银行的物质资源和信息资源得以共享，这将极大提高客户的满意度。
　　
　　 （三）运行机制
　　 战略联盟需要依赖于一整套完备的运行机制来确保联盟目标的实现，其中主要包括信任机制、学习机制和保护机制。
　　战略联盟的关键组织原则是相互信任，信任机制的建立对于战略联盟运行的成功有着举足轻重的作用。良好的信任机制有助于提高战略联盟的敏捷性，并可以减少联盟的交易成本，还可以把结盟各方有限理性的、默契型的、情感型的信任方式变为完全理性的、契约型、程序型的互信方式。因此，银行战略联盟的结盟企业之间要积极构建信息交流平台以实现信息的沟通与反馈，使矛盾能在高效运行的协调机制下被迅速解决。同时，要积极通过跨文化管理等方式形成统一的战略联盟文化，确保联盟成员拥有相互信任的文化基础。此外，在选择合作伙伴时，要认真考虑双方的协同优势和文化配合因素，并对候选伙伴的经营业绩、资源能力、资信状况等进行考察，通过综合评价指标体系谨慎选择，选出值得信赖的合作伙伴。
　　学习机制对于银行战略联盟亦非常重要，银行战略联盟应该成为学习型组织，结盟企业之间要积极学习对方有价值的知识、技能、管理方法，从而提高自身的绩效和核心竞争能力。为此，战略联盟的管理者应在充分考虑外部环境影响的前提下，建立联盟内部的学习机制，形成互相帮助的联盟氛围，使结盟企业不断贡献自己的核心能力。
　　 此外，由于银行战略联盟的契约具有不完备性，而契约的完备需要一个循序渐进的过程。因此，建立战略联盟的保护机制至关重要。银行战略联盟应严格制定联盟目标，增强联盟契约的完备性，尽可能消除或削弱不确定性带来的道德风险，使战略联盟的运行更加有效。同时，还要在联盟体内设立争议调解机制，由结盟企业各方人员组成争议仲裁委员会，争取在联盟内部解决可能出现的争端。在战略联盟契约中还可以制订仲裁条款，当符合仲裁条款的事项出现时，将争议交由双方制定的中介仲裁组织或法庭裁决。
　　（作者单位：暨南大学管理学院）
　　

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