公司人力资源管理工作的探究与思考

来源:用户上传      作者: 白云战

　　摘要：当夸世界经济竞争是产品的竞争，更是技术竞争、人才的竞争。随着市场竞争的日趋激烈，人才资源已成为实现企业战略目标的关键因素，人才之争成为市场竞争中的核心内容之一。面对新的竞争形势，如何切实箱好人才资源管理工作是每个企业亟待解决的课题。
　　关键词：公司；人力资源；人才管理
　　中图分类号：C962　文献标识码：A　文章编号：1009-863l(2010)05-0033-02
　　
　　随着经济全球化和科学技术的迅猛发展。国有企业人力资源管理的重要性越来越突显，并不断被人们所认识，人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才，合理使用、开发人力资源，提高国有企业竞争力，已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。经过近几年的调研活动，现总结归纳出我公司人才资源管理工作方面的心得体会。
　　
　　一、公司人力资源总体现状
　　
　　(一)公司在册职工人员状况
　　截止7，009年初，公司在册职工774人(含局物业公司17人)，实际公司在册职工757人。在册职工中，干部451人，工人323人；实际在岗职工602人(已除外借调人员18人及未在岗职工137人)。
　　
　　(二)公司干部队伍状况
　　高级职称人员24人占干部总人数451人的6％，中级职称人员95人占干部总人数的21％，初级职称人员332人，主要是近几年的大中专学生，占干部总人数的73％。显而易见，中高级职称人员明显偏少，而初级职称人员所占比例较大。按目前公司14个在建项目计算，平均一个项目只有1个高级工程师，3个工程师，显然这种整体技术力量很难满足项目岗位的需要和业主对履约的标准要求。
　　
　　(三)公司工人队伍状况
　　1.工人323人，占职工总人数774人的42％，与公司的技术力量相比。工人数量所占比例偏大，制约着公司管理水平和能力。随着企业管理模式的转型，技术化管理型道路必然要求，除了特殊工种外，普通工人占有比例将会越来越小。
　　2.目前公司高级工技术等级以上人员83人，占工人总人数的25％，初级技术等级245人占工人总人数的75％。高级工以上技术等级人员明显偏少，初级技术等级人员居多。
　　3.工人不在岗人数102人，占工人总人数的31％，占不在岗总人数137人的74％，主要是初级技术等级人员、一些劳动技能及体质较差的弱势群体，还有一些具有各种原因离岗的女同志。
　　
　　二、公司人才资源短缺的原因探讨
　　
　　新机遇、新挑战、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。激烈的市场竞争，生产不上规模，企业将无法生存，而生产规模的扩张，却受到人才资源短缺的制约，生产规模的扩张。更加突显人才资源短缺。如何解决生产规模的扩张与人才资源短缺的矛盾成为制约公司科学持续和谐发展的重要课题。
　　
　　(一)企业内部改制，公司人才的分流
　　2006年，我局内部体制改革，公司先后共计150余名能够独当一面的各类复合型人才相继调到局其他单位或借到海外公司。其中。较大比例是公司中基层管理人员和专业技术人员。他们具有特有的专长、有管理经验，是公司的中坚力景。“十年树木，百年树人”，这些人员的调离极大的削弱了公司的人力资源力量，进一步加大了公司人力资源管理与调配的难度。
　　
　　(二)项目小且过于分散
　　为了公司的发展，适应市场的竞争，近几年公司开发省外项目较多，目前公司在建项目中，省外9个在建项目，省内5个在建项目。项目规模小，项目分散，人才不能互通，不能充分共享，更加突显项目人员短缺。
　　
　　(三)在招聘中和用人过程中对人才的不合理定位
　　招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的企业有不同的标准，同一企业在不同发展阶段要求也不同，同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同。我们要傲的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。
　　在用人过程中，项目管理者应该在新员工人职后试用期内密切关注其工作情况，应该随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展远景。然后项目管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
　　(四)缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
　　在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，公司经营者和专业技术人才的创造力得不刘充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。因此，使得高技能人才、复合型人才价值得不到真正体现，造成人才的流失。
　　综上所述，面对当前公司人力资源的紧缺情况，面对公司复合型人才的断层，如何解决人才资源短缺的问题、如何吸引外部人才、如何用好现有人力资源，就是摆在我们当前亟待解决的问题。
　　
　　三、公司人才资源短缺的对策及方法
　　
　　(一)做到以人为本，管好、用好、留好现有各类人才。不断挖掘公司内部人力资源潜力
　　一是公司两级领导班子，要高度重视管理和技术人员的培养和使用，并从思想上牢固树立“待遇留人、事业留人、感情留人”的人才管理理念，充分认识到人才是企业发展的第一耍务。要认识到一个技术干部的经验、能力、素质以及所具有的价值应该与社会上具有同等水平的人才相匹配，相对等，让这些管理和技术人员感觉到身有所值，充分体现出社会价值，进而在公司有所作为。
　　二是应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上，有针对性地对公司员工任职期间的业绩进行考核。做到：定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据；采用合理的评价方法；既重视考评个人业绩，又重视考评团体业绩。
　　
　　(二)加大员工教育培养力度，提高员工素质是缓解人员短缺的有效途径
　　“培训是对员工最好的福利”。这是公司人力资源管理的核心理念。结合我局发展战略，发现和培养公司发展需要的人才。要逐步建立水电、非水电、国际业务的专业人才培训机制，并使之制度化。常态化。要注意把员工的教育和培训的短期岗位技能培训和长期素质培养结合起来，把员工的轮岗培训与集体培训结合起来。培训的方式采用实效更强的实践教育，随时随地对员工进行指导教育，让员工在实践中不断成长提高。人力资源的潜能得到开发，公司的潜能才会得到开发：只有人力资源的素质得到提高。公司的整体素质和市场竞争力才会得到提升。合理开发出现有人力资源的潜能。相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对公司经营效益的增加和员工自身素质的提高都有着举足轻重的意义。
　　
　　(三)人力资源在公司范围内统筹规划。统一调配，在公司范围内尽量克服项目本位主义
　　人力资源部应根据公司在建项目的轻重缓急，合理调配人员，使有限的人才资源达到最大的使用效能。一是统筹安排。合理调配。如某个工程项目不太紧张可把能抽出的骨干人员调往其它急需工地，做到资源共享。二是变换工作环境。激发工作激情。要将那些长期在一个地区工作。工作热情不高、没有能动性的职工调换到另外一个项目。进一步激发员工工作能动性。三是以人为本，关注员工身心健康。要考虑到部分员工长期在外省工作，不能照顾家庭的实际，对省内、省外人员进行调整调换。变换工作环境。让员工感受到组织的关爱。感受到团队的温暖。这样既可以避免管理和技术人员的流失。避免各类人员的闲置、浪费，也可以最大限度的调动职工的工作积极性。
　　
　　(四)广开门路。不拘一格，多渠道录用和招收各类优秀人才
　　每年公司要根据工程建设实际，及时编制大中专学生需求数量和专业计划。并充分考虑到学生调动和流失因素，大量从学校录用、招收，作到有效的人才储备。在具体操作层面，我们在每年的三月份到人才市场招聘各类专业大学生，并进行正式就业前的定岗实习。在定岗实习阶段考察他们的实际学习和工作能力，更主要的是看看他们能不能适应工地一线的艰苦生活。从而可以有效地减少因为不适应工作环境而出现人才流失现象，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
　　充分利用社会资源，选聘优秀的各类技术人才。公司从社会上招聘工程急需，以往毕业的各地、市、水利、水电局的技术人员要求调人公司及局内部申请要求调入的人才。公司采用先签定短期合同，项目基层试用。确定工作优秀者，并及时报局审批办理调入手续。
　　人力资源管理是一个系统工程，需要我们不断地摸索和探究，如何有效地留住人才，如何高效地使用人才。还有很长的路需要我们探究。

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