浅谈组织内部冲突管理技术
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【摘要】组织内部冲突是群体工作绩效不佳的最大障碍。管理者必须充分运用相应的冲突管理技术，最大限度地降低组织内部冲突的消极影响，努力提高群体工作绩效。
【关键词】群体；组织内部冲突；管理
组织行为学认为，群体工作绩效不佳的最大障碍在于组织内部冲突。组织内部冲突是一个过程。它肇始于组织内部一方感觉到另一方对自己关心的事产生或将要产生消极影响，以致双方都感知到意见的对立或不一致，以及由此而出现的各种活动。当冲突产生后，上级管理者必须充分运用相应的冲突管理技术，最大限度地降低组织内部冲突的消极影响，努力提高群体工作绩效。
一、案例及分析
有这样一个案例，某局领导班子十分团结，工作绩效显著。可一把手于局长突然死亡后，三位副局长措手不及，尤其相对年轻的老路、老史两位副局长都想替补当局长，产生系列冲突，使单位工作绩效明显下滑。一是在办公室副主任人选上人为造成部下陈森、傅小兵间的矛盾，二是在重要而棘手的单位分房问题上，两位各有思量，无人主持，造成单位怨声载道，此时56岁的副局长老王对能否接任局长没有任何想法，但不忍看到混乱局面，于是挺身而出，带病主持大局，让出了自己的分房指标，常务副局长老路非常感动，也让出了自己的分房指标，圆满解决了单位分房问题。市里考核组经过三天考核，与三位副局长分别谈话后，最后决定任命56岁的老王担任局长，结果让路、史二位副局长大感意外，但也能接受，因为毕竟没有输给自己原先假想的对手。且不论局长选任结果是否科学合理，单就该局内部冲突发生后，上级组织采取的措施而言，体现了一定的冲突管理技术。那么一般来说，组织内部发生冲突后应采取那些冲突管理技术呢？笔者认为应注重以下几个方面：
（一）冲突的利害分析
传统冲突观认为，只要是冲突就是有害的，然而具体实践中表明，并非所有的冲突都是有害的，毫无冲突并不好，容易导致组织内部僵化，缺乏创新精神，影响工作绩效。适度的冲突有利于改善组织结构，激发组织活力，对组织的发展是有益处的。而过度的冲突容易导致组织程序紊乱，造成群体绩效下降，对组织的发展是有害的。本案例中路、史二位副局长的冲突，起初源于职位的替补，如果二人积极面对，干好本职工作，特别是常务副局长老路，如果在工作责任上及时补位，就可以避免单位出现管理混乱的局面。然而他们之间的冲突通过一段时间发展，性质发生了变化，特别是在办公室副主任人选和分房问题上集中暴露，造成单位怨声载道，严重影响了局机关的工作，因而他们的冲突属于破坏性冲突而非建设性冲突。
（二）冲突的水平、范围和结果分析
1.冲突的水平分析。即认定冲突的级别，根据认知冲突、情感冲突、行为冲突、从微妙的意见不一致到公开的暴力的活动等不同的级别来确定冲突的强度，根据冲突的强度来确定冲突管理方法。本案例中路、史二位副局长的冲突应属于认知冲突和情感冲突，是较低级别的冲突。
2.冲突的范围分析。即认定冲突的影响，根据个人内部冲突、个人间的冲突、群体间的冲突、组织间的冲突等不同的范围来确定冲突的影响本案例中路、史二位副局长的冲突应属于个人间的冲突，是范围较小的冲突。
3.冲突的结果分析。不管个人认为某冲突是积极的还是消极的，是高兴还是不高兴，若能促进群体目标的实现，这种冲突就是功能正常的。反之，则是失调的。本案例中的冲突类型表现为功能失调，部门内部特征分裂，部门绩效降低。
（三）产生冲突的原因分析
造成组织内部冲突的原因一般来自三个方面，一是因沟通问题产生冲突的情况，比如沟通过少或过多、沟通通道上的“过滤”现象、沟通程序上存在不妥之等原因；二是因结构问题产生冲突的情况，比如群体规模过大、管辖范围不清、缺乏绩效标准等原因；三是由于个人因素产生冲突的情况，比如价值观差异、性格差异、能力差异等原因。本案例中路、史二位副局长的冲突主要原因来自沟通不畅、程序不妥（人为制造了部下陈森、傅小兵间的矛盾）和个人性格、能力差异。相反，老王用实际行动弥补了老路、老史的不足。局长缺位，老王不跑不送，体现了良好的政治心态；他主动要求牵头做另两位副局长都不愿做的分房工作，无异于去握“烫手的山芋”，体现了老王的责任心和替常务副局长分忧的合作精神，维护了组织整体目标；老王虽然因脑血栓导致暂时失语和间歇性耳聋，但遇事与大家用笔交流，及时沟通，体现了老王良好的沟通能力和组织协调能力，有效地凝聚了人心，提高了群体绩效，充分发挥了领导班子核心的作用，因此，上级组织通过考核，舍路、史而取王，有一定的合理性。
二、组织内部冲突管理技术运用
（一）防止冲突的技术
防止冲突的技术主要包括强调组织的整体目标和效能、提供稳定高结构的工作任务、创造便于群体间沟通的条件、避免一输一赢的情况、分清责任和权力五个方面。本案例中最后任命老王担任局长，结果虽然让路、史二人大感意外，但也能接受，就是因为上级组织较好地采用了“避免一输一赢”的冲突管理技术，有效防止了双方冲突的进一步扩大，促进了领导班子的稳固。如果组织内部冲突强度显著，并有进一步扩大的趋势，就必须采用减少冲突的技术。
（二）减少冲突的技术
一是物理隔离。当冲突双方强度很大时，必须采用这种技术，对于本案例而言，由于路、史双方冲突级别和强度有限，所以没有必要采用这一方法。如果组织上通过考核，觉得双方无法相容，则可以让其中一人调离；
二是利用规则。运用法定的规则或惯例来减少冲突，平息混乱，本案例中出现的情况，也可以采用别的方式，上级组织可以在局长突然空缺后及时介入，暂不明确局长人选，按照惯例宣布由常务副局长老路全面主持局机关工作，老路就可以放开手脚，名正言顺地开展工作了，如果群体绩效明显，可以正式任命，如果冲突加剧，影响群体绩效，则另行考虑；
三是强化沟通。沟通障碍往往是导致冲突的重要原因，沟通的方式、程序都会影响沟通的效果，良好的沟通是减少冲突的最有效的技术。本案例中老路、老史在办公室副主任人选上的沟通显然不符合沟通程序，反而使冲突范围扩大到部下陈森和傅小兵之间，导致了冲突的升级，正确的方法应当是民主测评、推荐，局长办公会集体研究决定。
（三）激发冲突的技术
对于一个结构僵化、绩效低下的组织，上级组织可以采用激发冲突的技术来改变原来“一潭死水”的局面。比如改变组织文化，鼓励持异议者大胆提出不同意见，奖励提出合理化建议者，惩罚冲突的回避者，批评不作为的“老好人”；或引进外人，引入些背景、价值观、态度和管理风格不同的人；或重新建构组织，重新分配决策和指挥权。对于本案例而言，上级组织完全可以从局外调入一名考核优秀的领导者来该局担任局长。
三、结束语
在群体中不能更多地影响他人，势必更多地受他人影响。管理者别无选择，必须努力提高自己的沟通技能。冲突管理在管理实践中是一项应用性的技术，也是对一名优秀管理者要求较高的技能。
参考文献：
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[2][美]史蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学(第7版)[M].孙建敏,李原,等译.北京:中国人民人学出版社,1998.
[3]张德,吴志明.组织行为学[M].大连:东北财经大学出版社,2003.
作者简介：全立荣（1971－），安徽和县人，硕士，研究方向：管理学。
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