浅析电力企业全面预算管理中存在的问题及对策
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摘要：全面预算管理是电力企业实施全面管理的一个重要组成部分，在电力企业中起着举足轻重的作用。但是由于目前电力企业在实施全面预算管理中还存在一些问题，这就使得全面预算管理未能恰到好处地发挥其原有的作用。本文首先分析了全面预算管理在电力企业中的运用现状及作用，对全面预算管理中存在的一些问题进行探讨，并针对这些问题提出了有效的对策。
关键词：电力企业；全面预算管理；现状；问题；对策
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。企业全面预算管理则指从企业整体出发,通过科学、合理的预测,以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况。从而对企业各部门的经济活动进行全面调节和控制,保证企业战略目标和经营目标得以实现的一种工具。
电力企业全面预算管理的意义
1、有利于资源优化配置
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。
2、有利于实施战略管理
全面预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
3、有利于产权制度变革
电力企业的产权结构逐渐趋势于投资主体多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果扩大到经营过程，并进而延伸到经营质量。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
4、有利于评价各部门效绩
企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，是企业年终奖惩的标准。便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。
5、电力行业特性的要求
供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定，销售电价基本稳定，供电企业欲达到期望收益，必须在成本上进行挖掘，以成本费用为起点的成本预算管理模式，成为供电企业管理的主导模式。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，选择最佳的预算方案，降低决策风险，合理增收节支，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力，电力企业的全面预算管理尤为重要。
二、电力企业全面预算管理中的问题
1、全面预算管理基础工作相对薄弱
现代电力企业制定了指标清册、标准成本清册和价格清册，对发电生产经营过程的生产指标、消耗指标等各项经济指标进行了摸底，列示了各电厂有关技术的各项指标值。对电厂各明细成本项目、费用支出项目，分机组容量、按入员定额、物料消耗定额、计划检修项目等进行了调查，但是各电厂上报数据基础资料不全、不细、不准，各项定额资料陈旧，反映各厂具体情况的修正系数及指标间逻辑关系式欠缺，不能满足全面预算管理的需要。同时，受管理体制及历史原因的影响，个别电厂会计核算不够规范，给编制规范、统一的全面预算带来一定的困难，其基础工作相对薄弱。
2、员工对全面预算管理认识不足
电力企业员工还需要进一步提高认识。电力企业职工普遍认为编制全面预算是公司领导要我编，因此有些职工将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，同时有些领导在编制预算过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调; 在预算执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算工作有流于形式的危险。
3、预算编制缺乏战略指导
在没有企业战略的环境下搞预算管理,基层电力企业往往只注重局部利益,忽略公司整体利益;只重视短期活动,忽略长期目标,使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应,导致预算“近视”,只重视眼前的利益而使企业集团的长期利益受损。各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,预算管理难以取得预期效果。
4、预算编制与企业的生产经营活动不符
许多电力企业编制的预算缺乏必要的客观性,很多企业以上一年度的指标值或过去年度的经营活动为基础,甚至通过领导拍脑袋确定下一年度的预算指标值,没有认真地对企业未来生产经营情况作认真的分析研究。缺乏客观性的预算指标是难以成为考核评效的基准,这样编制出来的预算肯定效果不佳。
5、预算执行不力
在很多电力企业中存在着考核和奖惩机制落实不到位的问题,在预算执行过程中,以预算标准考核责任人,并以考核结果对他们进行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对生产经营活动的影响而忽略主观方面的原因,考核方常常掺杂太多的个人感情去评估被考核方,或考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。
三、加强全面预算管理的对策
1、夯实全面预算管理基础
首先要做的就是完善全面预算管理基础资料。包括指标清册、标准成本清册和价格清册是建立预算模型和各项标准的基础，也是编制、实施全面预算的必要条件，做好基础工作是提高效率，科学管理的前提。
2.转变员工观念
在管理各素中人是最重要的，管理过程中各个环节都要由人去掌握和操作，管理活动的各项职能，管理目标的实现都要通过人的活动来落实，离开了人，管理活动就会失去存在的基础。因此，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，企业的预算管理便无法有效运行。所以必须做好耐心细致的工作，特别是宣传发动工作，要反复讲、经常讲，要使每一个职工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工作为企业主人翁的意识。
3、确定科学的预算管理目标
电力企业在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高,更重要的是要与同行业的先进水平相比较,有计划地进行。同时明确企业各个部门乃至各个员工的具体任务和责任目标,把企业各方面的工作都纳入到预算管理、提高经济效益这样一个统一的网络中来,即实现企业全面预算管理。避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定,就会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率。故确定科学的预算管理目标十分重要。
4、完善企业预算责任制
开展全面预算合理,是电力企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。推行全面预算管理是企业管理的高级阶段,企业如果要推行全面预算管理,应该具备较严格的内部管理的内部控制制度,有明确的岗位分工和职责,每位员工都要有参与管理的理念。因此,全面预算管理这种机制必将给企业带来实际的经济效益,进而提升企业的管理水平。
5、加强预算执行力度
只有企业全体员工积极参与了预算的执行，并且得到他们的充分重视,。预算管理工作的推进才有可靠的基础,才能真正地完成预算,进而顺利地完成企业的经营目标，因此加强预算的执行力度是重中之重。
推行全面预算管理是客观形势对电力企业自身发展的要求。随着国家电力体制改革步伐的加快，“公开、公平、公正”原则的推行，以及电源建设规模的快速增长，电量增长的空间几乎全部被新机占用，原有老机组发电量将出现负增长的形势，各发电企业的竞争必将更加激烈，对已运营电厂的发电量造成非常大的压力。所以我们应该清醒的认识到，企业要生存、要发展，就必须从内部管理要效益，实行精细化管理，大力推行全面预算管理。全面预算管理是管理模式的创新，要改变长期形成的目标管理体系，肯定会遇到很多困难。一方面由于惰性不愿意接受过程管理带来的巨大工作量，另一方面也没有真正认识到全面预算管理的深刻意义，无法自觉地站到管理的高度，而是习惯于从执行高度去应付。同时全面预算管理的推行要触动各基层单位的本位利益，势必会遇到基层单位的抵制。所以目前推行的全面预算管理，不仅要强化原来管理模式下的目标体系，更要加大全面预算管理的过程考核力度，通过考核来鼓励先进、惩戒落后，使基层逐步自觉地融入到全面预算管理的良性轨道上来。
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