实施全面预算管理 促进企业大发展

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　　 在市场经济发达国家，全面预算管理已发展成一种大中型企业最广泛使用的企业管理方法。由于大中企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理有其必要性，同时也是企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。小型企业虽然没有象大企业那样复杂的法人治理结构和财务治理结构，但是面对竞争日益激烈的经济环境，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争；如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，使企业获得大发展；如何使企业内有限资源，作有效运用，以提升企业经营效率，是每个小企业急需解决而又长期得不到有效解决的问题。全面预算管理不仅能对以上问题的解决起到立竿见影的效果，更重要的是它是一种面向市场经济的科学的管理手段。因此，全面预算管理也值得小型企业深入学习和合理应用。
　　 由于建筑行业的特点及建筑市场的不规范，加上企业内部存在的管理问题、人员素质等问题，一些小型建筑施工企业一直没有取得良好发展，经济效益反而下划。随着国家对建筑市场的整顿和逐步规范及西部大开发战略的实施，小型建筑施工企业应抓住有利时机，在企业内推行全面预算管理，建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制，从而提高企业效益，促进企业不断发展。本文以中国石油宁夏石化公司全资子公司宁化建安公司为例就小型建筑施工企业实施全面预算管理做初步探讨：
　　 1.实施预算管理的前提条件：
　　 1.1 明确全面预算管理的含义
　　对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算管理是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。
　　 1.2 明确建筑施工企业的特点：
　　 建筑施工企业由于其自身特点，使得其在生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处。主要表现在：一是产品的单件性，施工企业一般不会重复生产同一产品。二是露天作业，没有固定场所。三是先有交易，后组织生产。四是施工周期长。在设计全面预算管理体系时，必须考虑以上建筑企业的自身特点。
　　 1.3 明确工程预算与企业预算的关系：
　　 站在施工企业角度，工程预算是指企业根据一定的方法、一定的依据（施工图纸、预算定额、取费标准等）对某一项拟建工程（通常指一个单位工程）的建造价格进行测算。由于施工企业主要产品是建筑安装工程，工程预算便成了施工企业全面预算体系的重要组成部分。例如，将各个工程预算中的施工人工费和企业人工成本费用汇总，共同形成了企业的劳动力成本预算；企业的管理费用预算由工程现场施工管理费预算和各部门管理费预算构成。由于工程预算有一套比较成熟的编制依据、程序和方法，工程预算也为企业预算的科学编制提供了便利。
　　 1.4 明确企业发展现状和目标：
　　 以宁化建安公司为例，宁化建安公司虽然取得了房屋建筑工程综合施工总承包三级资质，但公司的实际状况离总承包三级资质所规定的各项标准（如固定资产、注册资金、具有专业技术职称职工人数等）还有一定差距。因此，公司的中长期目标是逐步提升企业实力，使公司向综合承包二级资质迈进。
　　 一些建筑施工企业是某些大公司的子公司，因此它的发展目标受到母公司的影响。如宁化建安公司从属于中国石油宁夏石化公司，它的近期目标是完成公司里下达的年度任务指标（产值、利润、资金回笼率等）。这也是预算编制的基础。
　　 1.5 明确预算的广泛参与性。
　　 既然企业预算是对整个企业未来行为的规范，就应当让尽可能多的员工参与到预算的制定中来。这样既可以体现出员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进信息的更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。当然，强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算编制的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。
　　 2.实施预算管理的总体思路与要求
　　 2.1 总体思路
　　 企业实施全面预算管理时，有三种大的思路可供选择：一是设计理想的目标模式，实施彻底的、全面的改革；二是着重于解决现实问题，修修补补；三是设计过渡模式，总体谋划，突出重点，分步实施。根据小型建筑施工企业的实际情况，本人认为，选择第三种模式比较可行。
　　 2.2 总体要求
　　 根据小型建筑施工企业的实际，实施全面预算管理总的要求应是：第一，健全和强化预算管理职能。推行部门预算，各项预算按部门编制，预算执行和考核最终落实到岗位或个人，增强预算的真实性和可操作性。第二，努力推进预算的科学化、民主化。充分考虑和吸收各部门有关方面意见，积极运用科学先进的预算编制方法，提高预算的精度和准度。第三，加强预算管理的制度化建设，硬化预算约束。不断完善预算管理制度和办法，预算管理各个环节管理做到有章可依。
　　 3.全面预算管理的组织形式
　　 3.1 设立预算委员会（或领导小组）
　　 以宁化建安公司为例。目前，建安公司由工程部、经营部、财务部、综合部四个部门组成。其中工程部是公司主要生产部门，主要由项目经理和工程技术人员组成；经营部负责工程造价的确定、材料采购、周转材料及设备租赁、合同管理等。预算委员会应包括以上四个部门负责人和公司领导，公司领导担任主任委员。
　　 3.2 预算委员会是公司最高管理机构。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受或调整任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能：预算的制定、实施、调整、监督等环节以及各项预算管理制度的制订。
　　 3.3 预算的执行者和考核对象：公司各部门、各岗位、每个人。
　　4. 预算的编制
　　 根据建筑行业的特点、建安公司的实际情况和公司下达的任务指标，本人认为：
　　 4.1预算编制按时间分为年度预算编制、月度预算编制和施工周期预算编制。施工周期预算是指以单位工程计划施工工期为周期的预算。施工周期预算是建筑企业所特有的一种预算。生产月度预算和施工周期预算编制是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：①预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。②预算编制程序：自上而下，自下而上、上下结合。③预算编制基础：公司下达的年度预测目标。④预算编制重点：成本预算。⑤预算前提：企业方针、目标、利润。⑥预算指标的确定：年度预算由职工大会审议批准，月度预算和施工周期预算编制由预算委员会审议批准。
　　 4.2年度预算编制程序如下：①预算委员会根据公司的要求制定预算预案及实施办法；②各部门根据实施办法，结合企业实际编制草案，经从上到下、从下到上几轮反复审查、汇总、协调、平衡后形成预算；③预算委员会审核后提交职工大会审议决定；④预算经表决通过后由预算委员会下达各部门并签约。
　　 4.3 预算编制应紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料（比如过去的统计资料、同行业标准、历史最好水平、工程预算定额、机械台班使用定额等），并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。预算确定后，分解到各部门，各部门再落实到岗位或个人（工程部先落实到项目经理部再落实到每个岗位），从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

　　 4.4 一般企业的预算应包括：收入/产值预算、生产预算、采购预算、成本预算、各项费用预算和财务预算（又称总预算）。由于建筑施工企业不同于一般企业的生产特点，公司在设计预算项目时，除了采用一般的预算项目外，还需增加以单位工程计划工期为计算周期的单位、分部、分项工程预算项目。
　　 因此，公司的预算应具体细化到：①收入/产值、税金、利润及利润分配预算；②建安工程量、工程施工成本、管理费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④劳动力成本预算；⑤固定资产基建、技改、折旧预算；⑥各项基金提取及使用预算；⑦对外投资预算；⑧银行借款及还款预算；⑨预计资产负债表；⑩现金流量、资金回笼率预算等。其中建安工程量预算进一步分为：单位工程工程量预算、分部工程工程量、分项工程工程量预算；劳动力成本预算进一步分为：工资及奖金支出预算、施工人工费预算等等。
　　 4.5 预算编制方法
　　 收入/产值预算、利润预算等根据公司下达的任务指标可直接确定；工程预算有一套比较固定的编制方法；其它预算应根据实际情况采用科学的编制方法。常用的预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算等。
　　4.5.1 固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。如管理费用、财务费用预算等。
　　4.5.2 弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行部门业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。如单位工程材料消耗量预算、机械台班消耗量预算等。
　　4.5.3 零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
　　 4.5.4 概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
　　 5. 预算监控系统
　　企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反馈控制三个部分。
　　5.1 预算的执行控制。预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算仲裁。其中权限划分是在预算执行过程中，为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度的使用许可设置必要的审批权限。权限由公司经理掌握，控制月度和施工周期各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内，但年度各预算项目实际发生值不得突破预算。资金监控部分，企业可根据预算管理需要，设置“业务资金预算执行监控付款、收款卡”和“费用预算执行监控卡”。通过预算卡片，执行部门能检查自己部门的预算执行情况，并随时记录实际发生的数据，经常将实际数与预算对比，从而达到控制的目的。另外，当各预算部门之间发生利益而导致经营业务无法正常进行时，首先应由各预算部门领导之间自身进行协调，协调无效时，报预算委员会主任仲裁。预算委员会作出仲裁决议后，下达“预算仲裁决议书”给相关预算部门。仲裁决议一经形成，各预算部门必须无条件执行。这便是预算仲裁。
　　5.2 预算调整。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。但这种调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。只有下列情况发生时，方能对业已制定的预算指标进行调整：上级领导交办的追加任务；市场形式发生重大变化；国家相关政策发生重大变化；部门主要管理、经营人员变动；公司内部调整；突发事件；以及预算委员会认为应该调整的其他事项。
　　 5.3 预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期（每月、每年）或不定期（每项工程完工后）召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。
　　 6、预算考核
　　 围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度考查，施工周期考核，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。具体做法应如下：
　　 各项预算指标确定下达后，即输入计算机系统，每月核算一次。实行岗位、部门、公司三级核算，由公司对部门进行核算，部门对岗位或个人进行核算（其中工程部先项目经理部进行核算，项目经理部对岗位或个人进行核算）。岗位实行一日一次记录分析，部门对岗位一日一督查，一周一次调度、考核、分析会，公司每10天对各部门预算完成情况进行一次抽查，考查各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例是否控制在5％之内，及时发现存在的问题和原因，并采取行之有效的措施进行控制。
　　 在各项预算指标差额比例控制在5％之内的前提下，财务部对本月度成本利润进行核算，从而确定本月预支奖金数额；超过5％，没有预支奖金。每一项工程完工后，同样在各项预算指标差额比例控制在5％之内的前提下，财务部对本工程的成本利润进行核算，确定单项工程奖金数额，所有单项工程奖金由公司留存，待年底汇总、清算后一次性发放。年终奖金的获得是以各种预算指标都没有突破为前提，财务部将公司实际利润与年度利润指标进行比较，公司从超预算部分中拿出25%进行奖励。最后计算年终奖金：年终奖金=所有工程奖金+超额奖金-全年预支奖金
　　 7. 实施效果分析
　　 评价预算管理的实施是否取得了效果，企业管理者可以通过预算管理的实际应用，看是否在如下方面得到改进效果：
　　7.1 战略管理
　　预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
　　7.2 绩效考核
　　预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
　　7.3 资源分配
　　预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
　　7.4 风险控制
　　预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
　　7.5 收入提升与成本节约
　　 预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
　　结束语：现代企业追求的是：筹资成本最低化、财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。要达到以上目的，并且最终实现"所有者权益最大化"，都有赖于事先的全面预算管理的实施。全面预算管理作为协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行公司内部管理规范化和科学化的基础，也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。小型建筑施工企业也应适时推行全面预算管理，建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制，不断提高企业效益，促进企业大发展。

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