探讨建筑工程施工项目管理的常见问题及对策措施

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　　摘要：我国施工企业的项目管理经过多年的实践,已积累了大量的管理经验,但仍然存在一些薄弱环节。本文分析了建筑工程项目施工管理存在的问题及对策，以加强项目管理,确保工程质量。
　　关键词:建筑工程；项目施工管理；常见问题；对策措施
　　1当前施工企业项目管理存在的主要问题
　　1．1 重视项目承揽,轻视项目管理。近几年,根据国家第三步发展战略和“十五”计划纲要的设想,一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程相继开工。这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业都把项目承揽作为企业的头等大事,加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽,轻视项目的管理,出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡现象。施工企业要高度认识这种现象给社会和企业带来的危害,真正从思想上敲起警钟。
　　1．2 只管工程如何干,不管工程如何算。施工项目管理中存在的另一个问题,就是只干不算的现象。许多项目中标上场后,单纯地强调施工方案和速度,只保工程按时完工,忽视工程项目的核算,项目核算上存在着很多薄弱环节,应引起各施工企业管理者的高度重视。
　　1．3 强调工程进度,忽视工程质量。随着国家工程项目的增多,施工企业都想把自己做大、做强,因而,在项目施工中只追求工程进度,而对工程建设中各个环节的施工方法和工艺重视不够,习惯沿用传统的施工方法和工艺,制约着我国国民经济的发展。
　　1．4 施工项目制度不健全,各项管理难以落实。从近期对施工企业的调查中发现,施工项目制度上存在很多问题,有些制定的不科学,与实际工作有一定的差距;有的管理措施和办法不具体,在施工过程中落实起来难度很大。
　　2 施工项目管理的对策探讨
　　2．1 健全组织、明确责任,把项目承揽与管理紧密地结合起来。大中型施工企业从工程项目中标起,就要认真研究,健全项目组织,明确责任。这是干好工程的前提,也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先,建立领导组织管理体系,明确管理责任。以工程项目为基本对象,建立一个相对独立完整的领导组织管理体系,设置以项目经理和总工程师为领导,以施工技术、财务物资、机运保障和安全质量为组织的管理体系,按各自的职责明确相应责任,认真贯彻落实。其次,要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。
　　项目作为施工企业的组成部分,代表着企业的形象,影响并决定着企业的发展方向。施工项目干的好,工程质量优,就为企业增添荣誉和信誉,有利于企业今后工程项目的承揽及企业的长期发展。施工项目干不好,工程质量出现问题,直接影响到企业信誉,有损于企业的形象,不利于企业的长期发展。施工企业的良好形象,是在长期的施工中,经过无数次的工程承揽、施工和管理,得到社会公众的认可而树立起来的,因此,一定要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。
　　2．2 提倡两手抓,一手抓好工程的干,一手抓好工程的算。工程项目承揽是施工企业生存的前提,关系着施工企业的兴旺与发展。主要依靠两手抓:一手抓好工程的干。对中标的每一个项目,都要认真组织施工,确保工期,争创优质工程,让业主满意。
　　做到干一项工程,交一方朋友,添一次信誉,树一个形象,为企业今后的发展打下坚实的基础。一手抓好工程的算。项目管理目的就是追求利润的最大化,只有抓好工程项目的成本核算,才能实现项目的最大利润,才能为企业带来经济效益。在“干”与“算”这两手中,干是基础,算是核心。进行成本核算是决定项目效益成败的关键。在算的过程中:a. 科学合理地制定责任成本预算。
　　项目计划财务部门在编制责任成本预算时,要进行深入细致的调查研究工作,结合以前的管理经验,科学合理地编好责任成本预算。它既是责任成本的标准,又是成本支出的最高限额。做好责任成本核算的工作,重点是做好材料成本、机械设备定额、人工费和间接费等费用的核算,必须确保这些费用控制在责任成本范围内。b. 调动全体职工的积极性,实行全员责任成本核算。项目成本核算和控制,不仅是领导和管理部门的工作,还需要在项目的每一个工序中得到落实。因此,加强职工教育,促进职工思想观念的转变,充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性,使责任成本与职工的工作量和收入挂钩起来,促进职工完成更多的工作量,改变过去的“要我算”,形成新的“我要算”。只有全员参与核算,全方位进行核算,全过程控制核算,才能使责任成本管理和核算,逐步向健康的轨道发展。c. 建立成本运行机制,保障责任预算的落实。要搞好责任成本核算工作,必须建立一套相应的运行机制,保障责任成本预算的有效落实。
　　2．3 按进度计划组织施工,确保工程质量创优。工程进度的控制是一个复杂的系统工程,从工程的整体到局部,由控制计划到控制作业,都需要逐一细化,直到对每个作业点的控制,使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制基础之上。因此,必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的进度计划,使之有利于实际作业。首先,在计划控制的实施过程中,要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况,编制各作业单元具体执行的施工作业计划,严格按施工作业计划进行作业,做到不赶进度、不误工期,按工艺作业,确保工程质量达到优质标准。其次,在作业计划的实施过程中,既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际施工情况,搞好各工序间的衔接和协调工作,做好施工记录,排除故障,解决好随时出现的问题,使作业计划能顺利进行,在每个环节中把好质量关。
　　2．4 健全施工项目管理制度,把各项措施落实到每个环节。工程项目施工,必须建立健全项目的各项管理制度,并将各项管理制度和措施落实到每个环节,才能生产出优质的建筑产品。项目管理制度主要有:项目领导组织管理制度、施工计划管理制度、施工组织管理制度、施工进度控制管理制度、工程质量控制监督管理制度、机械设备使用管理制度、成本控制管理制度、物资采购供应管理制度、材料使用消耗定额管理制度、劳动工资定额管理制度、财务管理和费用支出管理制度、职工队伍建设管理制度等。这些制度是每个工程项目必不可少的。从近几年的项目评比和调查情况来看,工程搞得好的项目,被评为优秀工程的项目,都建立了各项管理制度。因此,施工项目管理制度不仅要健全,更重要的是切实可行,制度的制定必须符合实际,措施的制定要具体实用,在施工的每一个环节都能得到落实,这样才能真正做好项目管理工作。
　　2．5 提高项目整体素质,为施工企业的强大奠定基础。加强项目管理,提高项目管理水平,必须提高项目人员的整体素质。a.按照“革命化、年轻化、知识化、专业化”这一方针,建设一支能够管理好项目、经得起实践考验、能代表企业和职工利益的高素质的项目领导干部队伍。在组建选拔每个项目领导班子人员时,都应进行任职考核,项目经理应具备项目综合管理的能力,具有领导水平和市场意识,善于思考的模范,是解放思想、与时俱进的模范,是勇于实践、锐意创新的模范;班子成员的选配,要注重相互之间的互补性,在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面,要优势互补,使项目班子结构的配备较为合理,提高整体素质。b. 按照精干高效、一专多能的原则,建立一支精干的管理队伍。成立施工项目的管理机构,设置计划、财务、技术、物资、设备、安质、保障等部门,要根据项目大小和实际工作需要,可分设,也可合并办公。这些管理人员,要具备一专多能、精明能干的素质。c. 按照工程项目技术的要求,培养一批文化素质高、技术能力强的劳务技术人才。只有这样,施工项目的整体素质才能提高,才能为施工企业的强大奠定坚实的基础,才能为全面建设小康社会作出新的贡献。
　　3结束语
　　项目管理作为一门管理学科,已经在社会各领域普遍使用。施工企业应在新的历史机遇的大好形势下,必须把项目管理作为施工企业的重点工作切实抓好,以提高施工企业的竞争力。

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