对企业管理经济性的思考
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【摘要】本文以在企业界出现管理万能论为切入点,通过对管理的效用范围、管理与经营的区别、管理的成本等逐层深入的探讨,就如何借助管理提高经济效益提出了管理的经济性这个命题,并展开了相关的讨论。
【关键词】管理;经济性;经营
近些年来,管理成为社会上的一个热门话题。每当一个组织遇到什么问题或是在审视自己时,管理成了引导大家走向光辉未来的灯塔,好像只有管理而且只要有管理就能救企业于水火之中。要搞清楚管理是否有这么大的神通,首先要明确一个命题:一个组织或机构靠什么活着?让我们从最基本最原始的逻辑来看吧。的确,许多组织都有其明确表述的使命和远景。但也确实还有不少组织并没有也可以没有使命和远景。比如说街头的报刊亭、路边的小吃店。我们很难想象这些生意的所有者有明确或是并不很明确的使命:方便路人?为人解饥?但是他们都很明白一点:要是不挣钱,我就不做这生意。这种朴素的认识就是一个组织存在的前提:靠现金活着,更严格的说是靠现金流才能生存。而现金流,要靠业务运营来赚的,并不直接从管理中得到。
在这个意义上讲,一个企业或公共机构是靠经营生存的,经营在严格意义上并不等于管理。管理只是为了达到或提升经营业绩进行的一种功能活动。在《管理:使命、责任、实务》中,德鲁克提出了一个组织存在的三个问题:我们的组织是什么?我们的组织应该是什么?我们的组织将要是什么?这些基本的问题关注的也是组织的经营问题。为了便于说明经营与管理的区别。我们再引用德鲁克在这本书中所举的一个例子。在早期的欧洲,专业化分工已经开始出现。专业马鞭制造也因其专业化的优势生产出高质量低成本的产品而慢慢成为一个行业。马车越来越多,马鞭的市场自然也越来越大,马鞭制造者专注于马鞭业务就能获得很不错的收益。后来出现了汽车,马鞭制造出现了潜在的危机。等到汽车在欧美已成为普遍的交通工具的时候,马鞭制造再也不能重回其繁荣时代了。这时候,马鞭产品的开发、制造和销售等所有环节中的成本控制、质量体系、物流配送等等曾经有效的管理手段也挽救不了这个行业。在长期的行业萎缩的年代,绝大部分马鞭制造者需要的是经营范围的转移,比如说,转而加工汽车座椅衬垫和覆面等等。在与此相似的这些现实中,可以看出管理所能做到的是效率的提高和部分效果的改善,但不能从根本上解决企业发展的所有问题。
根本问题的解决,最重要的是对行业的认识和感知,是经营理念、远见和为此进行的充分准备,管理只是其中的一部分。业务发展迅速、经营业绩良好的企业,在管理上并不一定就是业界领先者。明确了经营和管理的区别,也明确了管理的效用范围。但并不是说企业管理不重要。相反,管理在提升企业经营业绩方面非常重要:因为激烈的竞争使得在绝大部分行业中只有管理水平高的企业才可能取得优异业绩。在研究某一组织的个案时,往往是管理上的差别造成了行业中不同的经营业绩。在德鲁克的理解中,有史以来最有效的管理组织是宗教结构和美国的田纳西河流域管理局。前者从最高领导人到普通教徒的决策层次只有四级,在传达上层教义、向上沟通和及时响应变化的时候效果最佳。后者是唯一一个在预算范围内达到预期治理效果的公共机构。我们不一定对这两个组织完全了解,但我们的确没有看到有别的什么组织能在长期的操作上达到高效并有成就。而这两个机构正是因其管理体系而效果卓著。
用约束理论的观点来看,管理确实成了大部分行业中经营业绩差别的最关键因素。也正是这种现象,很多人认为管理甚至成为组织生存与发展的基础,于是就有在管理上的巨大投入。可现实中我们又看到大量的例子:企业投巨资上管理系统、引进职业管理人员,但从效果上看并不好,有的企业甚至因此而一蹶不振。怎样解释这种管理黑洞现象呢?
管理作为一种提高企业经营业绩的手段,其本身必然要带来成本。关键是提高的业绩与增加的成本相比有多大的净收益。我们把资产折旧、原材料费用、财务费用、人工费用、管理费用等随定单一起作为投入,把经营收入作为产出,来计算企业经营的净收益,再对比作为协调因素的某项管理投入所带来的净收益。企业在不使用某项管理手段的时候的净收益为其基准净收益。引入某项管理后的净收益与基准净收益相比就可以看出此项管理引入的价值大小。这个计算本身非常简单,引入管理产生的附加成本也相对容易估算,可致命的是如何在前期就准确找到引入管理后确实能达到的总产出。
基准净收益=经营收入-资产折旧-原材料费用-财务费用-人工费用-管理费用
净收益’=经营收入’-资产折旧’-原材料费用’-财务费用’-人工费用’-管理费用’’
表示引入所考察的管理手段所带来的相应项目的新数值不少企业就是在这个总产出上失去了判断力而不知其利害,到头来掉进了管理黑洞。所有这些投入能否产生预期的收益关键是管理因素能否与企业的业务紧密结合并支持业务运营,在设计业务运营过程中符合严密的逻辑,产生自然的结果。这需要对企业业务和管理两个层面有深刻的理解和相互融合。
一般意义上来讲,业务人员对业务运营的理解要比管理专家要深刻一些,管理专家在系统运用管理工具分析评价企业个案时的客观性要多一些。两者的协同应该是提升企业业绩的解决办法。现在有很多企业借助管理专家的力量来促进内部管理,以提升经营业绩,但部分企业也正是在管理专家的帮助下掉进了管理黑洞。出现这种现象的根本原因是管理对企业个案的业务不够深入,或者说,没有那种管理服务于业务并以业绩提升为终极目标的思想和有效的解决方案,业务人员与管理专家甚至没有就业务提升的管理工具操作化达成共识。
对管理专家来说,仅仅追求管理的规范是没有实质意义的,最重要的还是要对业务有操作上和效果上的改善,为企业创造出实在的价值。这需要对业务进行深入了解,至少要抓住关键的控制点,用管理的方法补上企业木桶上最短的那块板。
对企业高层人员来说,首先要坚守运营第一的观念,关注能为企业带来真实收益的工作,管理只有在对自己有用的时候才是合适的,管理本身不是目的。其次,要对管理的事实服务关系和市场有尽量客观的了解,明确自己需要解决的问题以及要达到的目标。在管理工具准备和实施过程中,还要积极参与其中,并对管理改进过程进行阶段审核,及时对出现的偏差进行矫正。只有这样,才可能通过管理水平的提高促进经营业绩的提升,达到预期的效果,或者至少可以说,在管理的引入上是划算的。
当陪同欧洲的一名教授对中国国内某产业进行实地调研时,我告诉他现在在中国管理非常受推崇。他说他看出来了,他所经过的机场内,管理书籍占了相当大的比例,但仅有管理不能解决所有问题。事实上很多企业最根本问题的解决受限于产业发展的程度以及企业在产
业链中的作用,这些因素限定了企业的经营空间。我们对管理的选也只能是在外部环境的限制范围内找到适用自己的管理工具,并通过管理活动提升运营业绩,才能使企业强壮并有所发展。
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