浅谈证券公司财务集中管理模式
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作者: 万文英
【摘要】随着中国证券市场的逐步开放，经济一体化、金融国际化、信息网络化的新形势，中国证券业的竞争不仅仅是人、技术、产品、服务、市场的竞争，更是一场管理的竞争。因此，如何改变松散和滞后的传统财务管理模式、以何种方式将分散在营业部的人、财、物集中起来管理。本文主要结合我国一些证券公司推进财务集中的具体情况和我公司初步尝试财务集中的具体进展，探讨财务集中模式在证券公司的应用。
【关键词】财务集中；管理模式；成本管理；风险控制
一、证券公司为什么要实行财务集中管理模式
1．传统的证券公司财务管理模式现状。（1）营业部各自为政，资金管理混乱。我国证券公司的发展很大程度上取决与经纪业务的发展，而经纪业务的发展是依靠营业部实现的。营业部拥有独立的银行账户，存放的客户资金数额大，独立对客户存取资金、证券交易清算资金进行处理，具有人、财、物的绝对控制权。我国证券A股市场一度出现许多营业部挪用客户保证金炒作股票、签订承诺高收益的委托理财协议，为客户提供巨额担保等问题，给投资者、公司都带来了巨大的损失，一些证券公司甚至资不抵债、濒临破产，这充分暴露出了以营业部为主体的证券公司财务管理体系存在资金管理混乱的现状。（2）财务监督力度不到位。传统的财务管理模式下，缺乏有效的财务监管机制和完善的规章制度，难以确保会计信息的真实性、完全性，营业部违法乱纪的行为常有发生。公司总部监管手段实施不全面，比如仅仅实施了营业部负责人和财务负责人派遣制，但由于缺乏对其统一管理，没有实行定期汇报制度、没有建立全面业绩考核体系，只以收入、成本和目标利润来考核营业部，最终导致管理混乱、资源浪费、财务控制不到位等不良局面。（3）资金使用效率低下。我国证券交易结算体制采用的是一级法人清算模式，即只有证券公司法人才有资格在中国证券登记结算公司开立结算备付金账户，所有的证券交易结算资金也只能通过公司法人在银行开立的存管账户才能实现与结算备付金账户之间的资金划转。以营业部为主体的财务管理体系增加了资金循环的级次，将原本在中国证券登记结算公司和证券公司之间流动的资金变成在中国证券登记结算公司、证券公司营业部之间流动，增加了资金在途时间，降低了资金流转效率。同时这种模式也使营业部各自为政，缺乏一体性，资金沉淀数额大，无法实现资金使用上的规模效应。（4）不能优化资源配置、加大了财务管理成本。以营业部为主体的传统财务管理体系要求每一个营业部至少要配备2～3名财务人员，财务人员人工成本过大、财务设备重复投入问题比较突出，资金管理松散，内部调配性差，使用效率低，这些都导致财务管理成本居高不下。
2．实现财务集中管理的优势。（1）有利于财力集中，实现“规模效益”，防范风险。证券公司实行“收支两条线”的管理，由总部统一筹集和调配资金，可以有效地利用全公司存量资金，提高整体偿付能力；同时，将营业部所有银行账户统一由总部掌控，可以把原来分散在营业部的闲散资金聚集起来，将其投入到急需要资金的企业中，这样，资金紧张的企业就能够及时得到资金的补充，更好地把握发展机遇。同时从根源上杜绝了营业部挪用客户资金的问题，提高了公司的风险防范能力。（2）有利于更好节约财务管理成本。财务集中模式实现了财务人员、客户资金与自有资金、大额费用开支的审批等等全部集中统一管理，提高了资金使用效率，降低了管理成本。（3）有利于保证公司内部信息的一致性。财务集中后，公司的各项财务制度能够得到更有效的贯彻执行，促进了财务核算的规范化和标准化水平。财务信息是财务数据的再加工过程，财务信息的及时性、准确性、完整性将直接影响到决策部门和决策人的决策结果。公司决策层的信息相当一部分来源于营业部。财务集中后，可以通过制定统一的财务管理制度，规范统一的会计核算政策，架设统一的财务信息化网络平台，达到形式上的分散核算、实质上的集中管理，达到提高管理层决策准确性的目的。
二、我公司对财务集中模式的探索
近几年来，国内券商加快了财务管理模式改革的步伐，从最早的财务主管委派制，到财务的区域集中，到提出财务共享中心的理念，在财务集中方面做出了有益的尝试。为了实现财务集中核算与管理的目标，我公司从高层领导到营业部等多方面做了重要部署。首先，公司高层领导的认可和支持。财务集中管理模式对传统的财务管理模式造成了很大冲击，会引起相关利益主体的抵触，而且在费用审批额的设置、财务精简人员的安置等关键问题上，必须依靠公司决策层才能完成。我公司高层领导的支持对财务集中的推进起了非常重要的报纸作用。其次，充分获得营业部总经理的理解和配合。营业部总经理在实施财务集中扮演着很重要的角色，弱化权力和积极配合。针对这种情况，我公司制定了一系列措施充分调动营业部的积极性。另外，我公司还配置了财务集中相应的一系列先进配套设施等等。我公司在对财务集中方案做好了充分准备的情况下，为了实现财务集中核算与管理的目标，即核算集中、资金集中、财务管理集中。我公司按照循序渐进、分步实现的原则，从以下几方面推进了财务集中工作。
1．对财务集中管理后，营业部角色和机构设置方面做了定性。因考虑到我公司还属于中小型券商，财务集中管理后，营业部同总部的其他部门一样，只是作为一个利润中心和费用中心，便于内部控制；但对外营业部仍然是一个独立核算的会计主体，同外部的协同关系变动不大，这也使得我公司财务集中的可操作性更强，对运营模式的影响较小。在机构设置上，成立集中核算中心，集中负责与营业部有关的所有资金往来，负责营业部费用、资产购置等开支项目的合规性审核和会计核算，但是会计核算的单位仍然是营业部，营业部拥有独立的账套，独立对外报表，在税务、监管等部门具有一定的独立性。在集中初期，营业部暂且保留一名财务人员，保证财务集中的顺利过渡。
2．我公司财务集中的进程。（1）客户资金集中核算。2008年，随着客户交易结算资金第三方存管制度的实施，将各营业部全部客户资金集中到公司核算，营业部不再核算与客户资金有关的证券交易、分红派息、基金申购赎回等业务。同时，取消所有营业部的客户资金银行账户，只保留一个自有资金银行账户，营业部日常开支由公司总部以备用金的形式划拨。通过客户资金集中核算，将客户资金的循环流动与营业部完全隔离开来，极大地降低了客户资金风险。（2）区域集中核算。2011年，首先实现了同一地区营业部的财务集中核算的初步探索，形成了第一个财务区域核算中心。该区域核算中心按照营业部数量保留几名财务主管，接受公司财务部和所服务营业部的共同领导，所有营业部的会计核算均由该区域核算中心人员完成，各营业部仍保留一名财务人员，隶属于所在营业部。营业部预留小金额的备用金，所有报销原始单据均有营业部的财务人员带到区域核算中心处，统一报销。区域核算中心代理营业部的所有账务核算和费用支出事项，原区域核算中心财务主管岗位主要职能调整为税务管理和发票审核等，从而基本实现自有资金集中核算。（3）我公司需要进一步集中的方面。目前，我公司财务集中还处于初期探索阶段，要想实现真正意义上的财务集中和管理，还需要做进一步的推进，如营业部取消暂且保留的财务人员岗位，不再保留自有备用金，由核算中心出纳直接将款项划拨到报销人账户，改变了现在营业部费用报销由营业部保留的财务人员经手的方式，进一步降低了自有资金风险。
三、我公司财务集中依然存在的问题
财务集中模式顺应了证券行业发展对于财务管理体制的要求，在防范风险、提高效率、降低成本等方面有比较明显的效果。但目前为止依然存在一下两方面的问题：（1）资金风险依然存在。财务集中管理将营业部方面的资金风险问题彻底解决了，但从整个公司角度，资金风险并没有因此消失，而是转移到了公司。集中后公司所有资金统一存放在公司，统一划拨，资金数额之庞大，可以想象风险之大。因此，证券公司实现财务集中后，风险防范问题仍然应该放在重要位置，健全内部控制制度，确保集中后的资金运转安全有效。（2）财务人员参与营业部管理的积极性趋弱。财务集中后，财务人员办公地点也远离营业部，同集中前相比，财务人员对营业部的责任感不强，参与营业部经营管理的积极性和动力明显不足。因此，如何将财务人员的考核和评价与对营业部的服务联系起来，这是财务集中后需要解决的新问题。
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