关于我国企业人力资源成本管理
来源:用户上传
作者: 陈 镜
【摘要】 在经济市场化与全球化的今天,企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何衡量企业人力资源投入成本,使企业人力资源决策更加合理,是一个值得我们探讨的问题。
【关键词】 人力资源;成本;效益
一、人力资源成本
人力资源成本指,为取得人力资源所带来的预期收益或服务所付出的代价。人力资源成本是指取得或重置人员而发生的费用支出,包括人力资源的取得成本(历史成本)和人力资源的重置成本。具体内容包含以下几个方面:
(一)人力资源的取得成本
1.招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、发布企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。
2.选拔成本。 选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。
3.录用成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用。
4.安置成本。安置成本是企业将所录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。
(二)人力资源的开发成本
开发成本是企业为了使新招聘的人员熟悉企业、达到具体的工作岗位所要求的业务水平和为了提高在岗人员的素质而开展的教育培训工作所发生的支出。
1.定向成本。定向成本也称为岗前培训成本,是企业对上岗前的职工进行有关企业发展史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的成本。
2.在职培训成本。在职培训成本是对在职人员在不脱离工作岗位的情况下进行培训所发生的费用。
3.脱产培训成本。脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的成本。
(三)人力资源的使用成本
人力资源的使用成本是指企业在运用人力资源从事劳动的过程中,为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接的向劳动者支付的费用。
1.维持成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。
2.奖励成本。奖励成本是企业为激励职工使人力资源更好的发挥主动性、积极性和创造性而对其做出的特别贡献所支付的奖金。它是对人力资源主体所拥有的能力的超常发挥做出的补偿。
3.调剂成本。调剂成本是企业为了调剂职工的生活和工作、满足职工的精神生活上的需求进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。
(四)人力资源的离职成本
人力资源的离职成本是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价,如安置费、空职成本等。我国现在提倡减员增效,许多企业都有员工下岗,客观上要求人力资源会计能正确的对这部分成本予以归集和分配。现在的企业中一般都存在员工流动性大的问题,离职后产生的空职成本也未能在传统会计中予以表达。对于安置费、补偿费等应当期费用化,空职成本应按重要性原则确认。此外,离职人员所应承担而未摊销完的取得、开发成本也应费用化确认损失。
二、人力资源成本管理的原则
1.人本原则。人力资源不同于其他资源,它具有能量的潜在性、价值的无限性等特征。这些特征决定了人力资源成本不同于企业的一般成本,对它进行管理时首先要遵循人本管理原则,体现“以人为本”的管理观念,坚持以人为本。提高人力资源使用效率关键在于人,人的意识、人的观念、人的责任心、人的素质、各级管理者的管理水平等,都是构成企业人力资源成本管理的重要组成部分。
2.效益最大化原则。人力资源成本管理的目的就是要通过成本管理的各种手段,不断降低不合理的人力资源成本消耗,力求以最少的投入获得最大的经济效益和社会效益。在成本计划时,不能盲目投入,在操作上应使人力资源成本向综合效益高的项目倾斜,以最少的人力投入,完成最大的目标。
3.管理系统化原则。管理系统化原则是指对人力资源成本管理实行全员、全过程、全方位的管理。全员管理指的是人力资源成本管理的普及性,从经理到属于专业型人才的每一名员工,都要参与成本管理。全过程管理指人力资源成本管理的完整性,即从招聘、培训、工资设置等环节都要进行成本管理。全方位是指人力资源成本管理的全面性,各个部门都要实行人力资源成本管理。
4.例外管理原则。例外管理原则是指不能完全拘泥于现有的制度,对一些特殊的情况要采用特殊的办法来处理。
三、人力资源成本效益分析
人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投资进行效益分析,包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析,考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法,结合未来的收益考察投资的可行性,是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量,确定资本成本的一般水平。然后,确定投资方案的收入现值,最后通过收入现值和所需投资支出的比较,来评价投资收益。
1.要区分相关成本和非相关成本。相关成本是与特定投资相关的成本,在分析是必须加以考虑。如在对人力资源短期培训进行成本效益分析时,培训中心的建设成本就是非相关成本,从长期的角度来看,培训中心的建造成本又是人力资源培训的相关成本
2.不能忽视机会成本。机会成本是指在投资方案选择时,如果选择了一个投资方案而必须放弃其他投资方案所能获得的收益。如对人力资源培训投入的成本也可以用于生产设备的投资,那么在生产设备上的期望收益,就是该项人力资源投资的机会成本。
3.要考虑人力资源成本发生时对其他部门的影响。有时人力资源成本发生时会对其他部门产生负面影响。如新员工在生产车间的培训会有可能会降低该部门的生产效率。
4.考虑对净营运资金的影响。人力资源成本发生时会对营运资金产生很大的影响。如新增员工引起的工资总额的增加,生产设备和生产原材料占用所发生的变化,都会相应增加对营运资金的需求。
四、人力资源成本的控制
人力资源成本控制应从以下两方面入手:
(一)建立人力资源成本责任中心
强化人力资源管理部门的功能,根据预算建立人力资源成本责任中心。成本责任中心可以是预算编制单位,也可以是对局部预算的再分解。各成本中心只对人力资源成本负责,预算或分解后的预算指标就是成本中心的业绩考核标准。然后各成本中心根据人力资源成本内容和性质将这一指标划分为可控成本和不可控成本,对其中的可控部分加强控制。企业的内部会计系统对成本支出进行核算反映,在事后对人力资源成本进行分配,以此和事先的成本分配额比较并反馈,从而实现人力资源成本的目标管理。
(二)建立人力资源成本预算管理制度
通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为,刻意造成节约差异,要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。对超支差异的分析着重于预期合理差异的原因审查和不合理差异的原因剖析及改进途径的提出。对节约差异的分析目的在于确定有无牺牲工作质量换取成本节约的情况。
重点不是在预算指标,是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短,信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。
参考文献
[1]胡艳辉.《企业人力资源成本管理研究》.《河北大学学报》.2004(1)
[2]姚美清.《有效控制人力资源成本》.《人才开发》.2006(2)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-612835.htm
