将根据地市场打造成企业成长的动力引擎

来源:用户上传      作者: 吴志刚

　　对于成长中的企业而言，根据地市场就是生命线。
　　如果成长中的企业没有根据地市场，将很难生存下去，更不用说发展壮大；曾经有根据地市场的企业因为没有好好守护而失去了，这样企业的未来成长将非常危险。
　　成长中的企业深知，要在复杂的市场环境中生存下来，必须拥有一块真正属于自己的牢固地盘市场作支撑。一旦失去了根据地市场，成长中的企业就如同无根之木无源之水了。
　　根据地市场对成长中的企业之所以重要，究其根源，就在于它能为企业的持续成长提供动力。
　　
　　一、根据地市场是企业成长的必由之路
　　
　　作为市场主体的企业，尤其是处于成长中的中小企业，“生存第一，发展第二”的现状决定了他们要想在强手如林的同质产品市场竞争中求得稳健发展，必须首先建立起赖以生存的基地。这是一种在有限空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己的市场策略，是企业竞争取胜的一把利器。
　　企业成长必须依托根据地市场，我们没有把这一命题仅仅运用在本土企业或中小企业身上的原因就在于，根据我们的研究与观察，不论本土企业、中小企业还是跨国企业、大型企业，只要还处于成长中，只要企业资源相对营销目标是有限的，匮乏的，打造根据地市场，依托根据地市场就是一个长期而持续的过程。
　　市场就其本质特性而言有相似性与差异性之别，就其空间分布而论有整体市场与区域市场之分。中国的本土企业与中小型企业深知，“星星之火，可以燎原。”这是建立在局部成功基础上的。“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”，这是“星火燎原”政策的具体应用。这不是以我们的意志为转移的，这是企业与事物发展的一般规律决定的。在整体没有优势的地方创造局部优势的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。
　　任何企业的成长必须由点及面，由区域的局部市场成功，逐步扩展为全国的、全球的、全局性的成功。就算再大的国际品牌也必然是这样一步步走过来的。然而，并非每个企业都能明白这个理或自觉运用这个理进行营销实践。大多数企业尚未建立起企业赖以生存的根据地――明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场(即全国市场)。其拓市活动既无明晰的思路，策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。
　　与根据地市场战略相反的战略就是“撒胡椒粉”式的“全击战”――广泛撒网，遍地播种，哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少。其结果显而易见；一无明确的区域市场目标，无异于大海上行船没了航向，难以实现企业的各项经营指标，结果只能是广种薄收；二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，导致“黄巢、石达开”式的结局。这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。因此，对那些仍处于“游兵散勇”式营销作战的企业而言，迅速改变销售上的“游击战”、“全击战”，建立起明确而稳定的根据地市场以图发展，不失为明智之举。
　　正如史玉柱总结的两个成功经验所言，第一点是第一法则：做一个产品做一个区域必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功，第二点是重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力做重点地区，使用重点手段，做深做透。事实也证明即使一个企业资金实力再雄厚，最初也只能在一个重点行业，重点地区，重点产品上下功夫。如果没有重点地平均用力，必然会失败，这就是根据地市场给成长中企业的最大支持。
　　
　　二、根据地市场的核心是为企业持续成长提供保障
　　
　　那么，什么才是根据地市场?
　　既然根据地市场是企业在成长过程中为了生存而产生的市场策略，很多企业会自然认为销量高的市场就是根据地市场!
　　然而，我们仔细分析后会发现，事实并不这样简单。一般来说，销量高的市场由这样几种方式形成：
　　第一类：由于历史原因自然形成。比如某些产品很早切入该区域市场，比如该市场竞争远不充分，比如某企业在该区域有特殊背景，以上原因都属于历史原因，非刻意为之。这样的市场无法复制，价值不高。一些企业把此类市场的成功归功于自己企业，只能是长期龟缩某地，成为长不大的“地头蛇”。
　　第二类：靠经销商力量形成。这种情况在本土企业中非常突出，由于选对了一个合适的经销商，或者厂家与经销商的特殊关系，或者厂家给该市场提供了特别的市场支持，这类市场往往能运作得风生水起。但深入下去我们也会看到，这类市场在全国往往呈“孤岛”状，因为它们是依赖经销商的能力形成的，非厂家之力而为之，同样不能复制。
　　第三类：真正有价值的根据地市场。即使由经销商操作，也由厂家直接掌控，有明确的战略目标与战术措施，通过一段市场的集中突破，将该市场的销量快速提升，进而对全国市场提供持续保障的核心市场。因此根据地市场不仅是当前销量的基地，更是企业持续销量的基地。
　　评价是否是根据地市场绝不仅仅只看当前销量，更要专注这些销量如何得来、是否可以保持、可以复制，只有能为企业成长提供持续保障的市场才能称之为根据地市场。因此根据地市场的评判标准就在于
　　第一，该市场是否能给企业带来足够大的盈利回报；选择根据地市场目标与期望不宜过小，因为能否产生足够的销量与盈利是打造根据地市场的基本立足点，从这一点上看根据地市场不同于样板市场。另一方面基地虽然会有投入，但必须要有止损点，因为根据地市场必须给企业带来回报，否则就无法支持成长中企业的持续生存。
　　第二，该市场在竞争层面是否拥有足够的竞争力，以保证这种回报的可持续性；根据地市场首先要确保自己的产品在市场中成为强势品牌，力争在当地做到市场的绝对第一，甚至在市场份额上是第二名的两倍，让对手高不可攀，望而生畏。只有在本产品品类或行业内做到品类第一，你的地位才会长久牢固，回报才具有可持续性，因为市场占有率是持续销量最好的保障。
　　第三，形成该市场的主要因素能否复制到其它区域并带来同样成功。建立根据地市场首先要成为有竞争力的企业，通过形成一整套可复制的技战术，形成辐射全局的战略示范作用，形成稳定的支持性的市场基础销量，形成一支忠诚能战斗的核心团队，在局部市场扎根，然后采取“波浪式”推进的办法迅速向其它市场推进。
　　因此，企业在持续成长过程中必然遵循波浪式推进的路径，即打造根据地市场，复制根据地市场，最终成为行业龙头企业。在打造根据地市场的过程中，通过

以多斗少、主动性，有计划性、灵活使用资源地角逐于局部市场，中小企业就会不出意外地获得局部区域市场的高份额，并利用这样的战术建立多个根据地据点，最终依靠这些市场以点带面，不断发展和壮大，获得可持续成长空间。
　　事实上，我们经常有种感觉，根据地市场如同一个强有力的动力引擎，由此将动力传导全身，推动整个市场的运行。
　　
　　三、让企业在打造根据地市场的“歼灭战”中快速成长；
　　
　　市场如同战场。抓住战略枢纽去部署战役与战斗，这就是战场给我们的经验。所谓枢纽，指对战争全局具有决定意义的环节。对于成长中的企业而言，打造一个成功的根据地市场无疑就是建立一个重要枢纽。从这个意义上看，抓住根据地市场就等于抓住了枢纽，进而抓住了全局。
　　在战争年代，毛泽东创造了一个被实践证明十分有效的战术思想，即“集中五至十倍于敌的优势兵力，将敌包围起来打歼灭战”。所谓“歼灭战”就是在一定范围内，在特定条件下集中优势兵力以迅雷不及掩耳之势，打得敌方毫无还手余地。这一战术思想在整个革命战争时期发挥得淋漓尽致。
　　“歼灭战”的战术思想核心就是“集中优势兵力”。红军在第一次、第二次、第三次、第四次反围剿中之所以能够胜利，是因为采用了“在战略上以少胜多，在战术上以多胜少”的军事指导原则，通过变内线作战为外线作战，迂回与分割包围的战术将敌军各个击破。毛泽东把“兵力集中原则”排在十大军事原则之首，甚至称作“唯一正确的作战方法”。
　　同样，在打造根据地市场过程中，在把握成功关键因素和选定战略生长点上，企业必须以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。以同样的力量作用于更小的市场施以足够的压强，就如同针、钉等尖锐东西之所以有穿透力，就是因为同样的力量压强大。因此，一个成长中的企业必须善于打仗，善于调集各类优势资源，通过组织一场场营销战役，打造出一个个根据地市场，通过一个个根据地市场实现全局性的成功。
　　通过打赢一场根据地市场的“歼灭战”，要让企业快速成长，我们必须把握四个要点：
　　重视过程：在开发根据地市场过程中，应该将销售额等目标放在最后，重点强调铺货率、单点销量、拜访频率等过程指标，同时根据过程目标进行清晰的分区划片与细化考核。目的是让所有参加战役的基层执行者包括销售人员、经销商及其业务员明白，没有过程就不会有结果，基础打好了，结果自然会令人满意。
　　找准标杆：在歼灭战中最有效的方式就是找准对手，根据主要竞争对手设立市场标杆，根据市场标杆实施“人盯人”的战术反应。因为随时关注自己与标杆品牌的差距，能给我们最直观的市场判断。在区域选择里，要注意自己与主竞争对手的强弱变化，准确预判你在对手强势市场或渠道中进行多大程度的打击，可以引发其跟进反应。
　　把握节奏：战役规划时必须设定“关键时刻”与“关键任务”，即将全部周期分为若干阶段，给每个阶段设定评估目标达成的稽核标准，对每一阶段把握关键目标与中心工作，再逐步转移工作重心、调整工作节奏的同时，实现市场的稳步快速发展。
　　快速调整：必须预先对战役的时间范围进行界定，通常一次销售战役为三个月左右，一般不要超过半年。也就是说，战役目标的达成必须在半年有一个基本结果，如果半年没有达到预计目标，就必须调整领导人员与组织机构。
　　总之，在打造根据地市场的歼灭战中，必须完成销售战役的整体构思，做到孙子所谓：“知战之地，知战之日，则可千里而会战!”经过这一洗礼之后，企业各个区域，各个渠道，都能迅速地提升覆盖水平，销量及占有率，尤其可以迅速改变各区域市场内的整体竞争格局与精神面貌，进而提高自主品牌的市场地位，使企业的成长性获得增强。
　　
　　四、让市场与人才同步成长才是真正的根据地市场
　　
　　古今中外许多以少胜多、以弱胜强的战争，都是先以局部的优势与主动，向着敌人局部的劣势与被动一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转成了优势，转成了主动。在这一过程中企业收获的绝不仅仅是销量，更大的收获是人才。
　　“在战争中学习战争”，“在游泳中学习游泳”是人才培养的最佳策略。对于企业而言，什么才是企业持续成长的核心，不是可遇不可求的市场机遇，不是当面表忠心背后搞一套的代理商，不是今天有明日没的某一产品，唯有人才才是企业持续成长的核心。在打造根据地市场的过程中必须把培养人才视为首要目标。只有即产销量又产人才的市场才是真正的根据地市场，才是企业真正成长与发展中的有力支撑。事实上，只有将市场的培育与人才的培育结合起来，才能将根据地市场的成功转化为全局的成功。
　　根据地市场对成长中企业的人才战略有四个方面的重要促进作用
　　1　根据地市场集中资源、敢打大仗的工作平台，可以成就帅才。
　　在打造根据地市场过程中需要做到集中资源，争取以竞争对手三倍甚至更多的资源投入该市场，这样才比较有把握地快速拿下该市场。在进行强大资金与人力资源投入的同时，一个优秀的营销领导人可以同时掌握优秀的团队与充沛的资金，组织一场大规模的营销战役，这将对人才尤其是统领一方的营销帅才的成长具有巨大的帮助。在我们身边经常可以看到从根据地市场负责人成长为全国营销领导人的案例。
　　2　根据地市场勇于放手、敢于试错的工作氛围，可以造就将才；
　　中国有句古语“将在外军令有所不受”。根据地市场在开发过程中，由于公司赋予更大权限，给予更大空间，许多在常规市场与常规环境中无法实现的营销战术均可一一实现，即使在实施过程中出现错误，公司也具有更多包容。许多中层营销人员在战争快速成长，不仅具有更多的自信，更掌握到一整套市场开发启动的战略战术，可以进一步成长为优秀的区域营销管理人员，最终为根据地市场的复制奠定组织基础。
　　3　根据地市场高度压力、协同作战的工作状态，可以凝聚人才；
　　打造根据地市场的过程往往会形成以营销最高负责人挂帅，以经验丰富的市场、销售人员组成骨干，财务、产品、技术、生产人员辅助的营销战役领导机构。在高度压力的营销战役中，所有人员势必相互支持，相互配合。雷厉风行的行为作风，奖罚分明的人员激励，势必在这一过程中使人员更加凝聚，形成一种全新的组织文化与组织氛围，这对企业未来的全国扩张与快速发展创造了最好的条件。
　　4　根据地市场真刀真枪，结果导向的工作节奏，可以淘汰庸才。
　　许多公司经常人浮于事，相互推诿，在正常的工作环境下，较难或需要很长时间才能将此类人员甄别出来。但根据地市场则不同，快进快出的淘汰机制，快速的市场反应，高强度的市场压力，明确的市场任务，将使庸才无处遁形。经过市场锤炼之后，优秀者一定会脱颖而出，平庸浮夸者必将显露无疑。“是骡子是马拉出来溜溜”，根据地市场无疑最为适合。
　　有的企业长期是一个局部市场的地头蛇，没有在其它市场“复制”的能力，这样的企业仍然很危险。因此，根据地市场的价值在于它能够在其它区域短期内复制成功，而市场复制的关键在于人才。只有市场的成长而没有人才的成长，这样的根据地市场是不会牢固的，也是不可复制的，只能成为强势区域市场。只有市场与团队同步成长的市场才是真正的根据地市场。
　　如何快速成长，如何持续成长，是企业永恒的话题。
　　我们已经看到，根据地市场的意义就在于通过以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”和“大本营”，进行精耕细作，把“根据地”和“大本营”市场做大、做强、做深、做透，成为企业进一步成长的基础和后盾。我们看到无数企业，在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基地向周边邻近地区逐步滚动推进，渗透，最后达到占领整个市场的目的，形成滚雪球(snowball)式的发展。
　　因此，对于那些正在成长或还未成长，或自以为已经长大的企业而言，在企业车轮持续向前的过程中，请不要遗忘根据地市场这个永远的动力引擎。

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