找准企业文化切入点和结合点
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作者: 本刊编辑部
作为一种新的管理理论“企业文化”舶来我国已经二十多年，通过企业文化建设，企业的价值观、企业精神、企业理念发生了全新的变化，企业文化建设越来越被许多企业所重视，企业文化建设成为了企业管理的一个重要组成部份。
然而，不同的企业对企业文化的理解和认识还不完全相同，在不同企业的实践也千差万别。对于企业文化的认识，笔者谈一下自己的看法。
企业文化是管理文化又是经营文化。有人认为企业文化是管理文化而非经营文化，企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理而不是外部经营；认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人需要思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。
这显然是对企业文化的片面认识。企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格，包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等，这些都属于管理形态的企业文化；而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等，这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段柔和而使管理经营更加有效，这正是企业文化独有的特点。即使企业文化首先重在内部，归根结蒂也是为了外部经营，企业内部文化建设得越好，必然越有利于企业外部经营和战略扩张。
企业的管理文化和经营文化之间是互通共融、相互依存的关系，而不是各自分离、互不相干的关系。企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化,品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。
企业文化是人本文化又是制度文化。在许多企业看来，人本文化和制度文化视乎是对立的，人本文化强调人本性，其特点是柔性管理，主张以人为中心，尊重人、信任人、激励人，培养人；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、执行、约束、克制。
企业文化既是一种人本文化，也是一种制度文化。从理论上讲，人本管理的极致是不需要制度的。但是人都是有惰性的，如果没有制度约束，人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化，从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。
人本性的企业文化和制度文化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。首先，人本文化统领和指导企业制度文化；其次，企业制度文化促进企业人本文化的形成。
企业文化是企业家文化又是管理团队文化。很多观点认为，企业文化是企业家文化，企业文化是一把手文化，也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人的文化，而非企业高层管理团队的文化。
企业文化反映企业一把手的价值观和经营理念，建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是，企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同，并不择不扣地向其所分管员工灌输，才可能形成上下同心的战略合力。过分强调和夸大个人在企业中的作用，把企业文化完全等同于企业一把手个人的文化，也是当前企业文化建设普遍存在的弊端。
找准企业文化建设的切入点。企业文化管理理论认为，企业文化有四个层次:理念---它处于企业文化的核心圈或者金字塔的顶端；然后由核心圈层层外延或者由金字塔的顶端向下扩展，他们分别为第二层次---制度，第三层次---行为，第四层次---形象（或称物质）。
理念层包括：愿景、使命、价值观、企业精神、企业哲学、经营理念、管理理念等等。
制度层包括：企业的各种制度与规范，它涉及生产、营销、人力资源等方方面面。
行为层包括：企业高层、中层、基层和员工的言行。
形象层（或物质层）包括：企业的视觉文化（VI）、办公环境、仪式、内刊、多媒体，以及企业的产品等。
由此，企业文化建设也离不开从这四个层次入手而形成；对于企业文化的研究，我们依然是从这四个基本方面去把握和拓展。很多企业管理者总感觉企业文化虚无缥缈。其实，企业文化是实实在在的，企业员工的一言一行就代表企业的文化。要把企业文化做实,就是把企业的理念转化为相应的制度、流程和举手投足的态度、方法、行为，并坚决地执行下去，而这实际已经在展示企业的形象。当然我们还需要强调：企业文化建设的难点和关键，不在于提炼华丽的企业理念，而在于企业全员是否认为这样的理念是对的，对企业理念认同并积极地去改变自己。
企业文化要关注员工的价值观。如今，我们常常能听到企业领导抱怨说，年轻人对企业的忠诚度明显下降，爱岗敬业精神大不如前。最近，权威部门针对“80后”员工做了一项专门调查和研究，结果发现：这些青年员工对企业所倡导的价值观认同度很低，尤其是天天教导他们要有“责任、奉献、敬业”的精神，而他们更认同的价值观是：“成长、收益、快乐”！
我们来仔细分析一下“责任、奉献、敬业”的传统价值理念、企业精神，提倡这样的价值观没有错，但是，这样的价值观更多地是从企业受益的角度提出来的。而“成长、收益、快乐”这样的价值观则是从员工现实利益的角度出发提出来的。通常企业领导更多地是要求员工对组织的忠诚与信任，于是员工对这种提法从开始接受，到无动于衷，再到渐渐出现逆反心理，结果，领导与员工在文化认同上的差异越来越大，企业就难以形成凝聚力。这就告诉我们管理者：第一，单项强调忠诚、感恩，不如注重“双向忠诚”更为公平，更为有助于企业文化推动管理的提升。第二，员工是企业不可分割的重要组成部分，员工的价值观不能被忽略。只有员工的价值观与企业的价值观真正融合时，才会出现企业所期待的员工“忠诚度”，才能形成和谐共融，上下同心、同向、同力的企业文化。
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