Kappa:运动也性感

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　　自立门户后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一是要与李宁有差异化，二是要做成国际名牌，与国际一线品牌耐克和阿迪达斯看齐。
　　
　　Kappa为运动品牌注入了时尚性感的因素，开创出了不同于专业运动服饰的全新定位。其轻资产的企业结构可以专注于品牌运营，巧妙实现四两拨千斤的营销效果，获得巨大的财富回报。
　　70年代初期，意大利发生了一场深刻的社会文化变革，可以称之为是反抗、叛逆的年代。与此同时，服饰文化也随之改变，西装革履不再受欢迎，休闲服装开始流行。Kappa应运而生，标志中背靠背坐在一起的一男一女，代表了运动、青春及热情的生活方式。
　　从1998年到2002年，Kappa共赞助了27个国家的220个运动队，涉及的体育项目多达16项，其中包括足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球。在2002年的韩日世界杯上，Kappa因以意大利队队服的身份出场而广为人知。此外，Kappa还从音乐、电视、电影院、常规庆典等方向入手，对不同的娱乐行业进行了大量有针对性的推广活动。
　　
　　一段艰难的日子
　　2001年，Kappa进入中国，把中国内地的总代理权交给了李宁公司。意大利总部并未意识到中国市场的特殊性和复杂性，全盘照搬意大利的运营模式，导致Kappa的销量多年没有起色。少得可怜的销售额，甚至无法维系当时200多家专卖店的渠道成本。
　　2004年，李宁公司计划在香港上市，在国际咨询公司的建议下，准备放弃Kappa这个“烫手山芋”。于是，2005年7月李宁公司进行改组，将Kappa的运营完全交给原CEO陈义红组建的中国动向来打理。陈义红卖掉手上所有的李宁股权，以4481.4万元的价格购入了80％的动向股份，就此脱离李宁公司，完成了从职业经理人到企业家的转型。
　　自立门户后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一是要与李宁有差异化，二是要做成国际名牌，与国际一线品牌耐克和阿迪达斯看齐。为此，必须转换原有的代工体系，重新选择国际一流品牌的代工厂商。如此一来，无论是加工环节，还是原料采购，成本都明显增加。对于一家刚刚独立核算的小公司，风险和压力可想而知。
　　
　　思变后勇敢转型
　　2004年，Kappa全球会议在澳大利亚举行，韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩给陈义红留下了深刻印象。出于运动的需要，市场上大多数运动服装都是宽松型，而韩国Kappa的风格却背道而驰，强调的是年轻人的时尚动感，产品色泽艳丽、款式新颖，不像要摆在商场的体育专卖区，倒更像是为时尚人士量身设计。震惊之余，陈义红发现这是一个突破的契机，于是重金邀请Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟动向。承诺给Steve Hong的30万美金年薪，当时公司只有能力承担一半，另外一半由陈义红个人支付。
　　陈义红希望能带领Kappa中国走一条与耐克、阿迪达斯、李宁截然不同的路，不再定位专业体育用品，而是追求时尚与运动的完美结合。告别对“专业性”的追逐，Kappa更趋向于时装，销售对象也不再限于运动爱好者，延伸到了那些推崇运动精神、却不怎么运动的18―30岁的年轻人。动向将Kappa的品牌诉求确定为4个主题：运动、时尚、性感、品位。
　　为了让管理层接受品牌新的定位，陈义红一次次地组织开会，并将会议放到北京三里屯、后海和樱花东街的酒吧里，让高管们逐渐理解将Kappa完全定位为时尚产品的合理性和必然性。
　　第一批时尚款式做出来后，经销商几乎都不认可，为了提高经销商的积极性，陈义红决定采用寄售方式，即经销商不用预付款就可拿货试销。这孤注一掷的冒险举动，意味着万一滞销，动向本已捉襟见肘的现金流就会全部变为存货。
　　幸运的是市场传来振奋人心的消息，经销商们要求补货的订单象雪片一样飞来，中国动向涉险过关，终于趟出了一条创新之路。仅一年时间，动向便扭转局面，销售收入达1.48亿元，盈利4051万元。到了2006年，销售额一举突破10亿元，全国专卖店超过1400家，成为泛体育用品行业的一匹大黑马。
　　
　　轻资产带动高增长
　　中国企业长于制造而短于品牌运营，根据微笑曲线理论，只能长期缩守国际价值链的低端。中国动向为国内企业做出了表率，以轻资产获取高利润。
　　中国动向是典型的轻资产运作模式，将生产几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅拥有一家可以灵活加单的直营工厂。在国内的3个物流中心也全部外包给第三方运营。销售则完全依靠大约3000家的专卖店，其中97%以上由代理商经营，只有极个别的直营店。这种轻资产模式为动向带来极大的竞争优势，国内市场的资金周转天数仅为23天，存货周转天数为42天，远超同行其它公司。
　　此外，中国动向还有一套灵活而反应迅速的供应链系统。订货会上收集的订单一般只给工厂下大约75％，再加25％的材料储备，然后根据信息系统反馈的全国销售情况，将所有商品划分为滞销、正常和畅销3类，以便及时修正给工厂的指令，有效减少积压的同时提升了资金的利用率。
　　2006年初，Kappa的意大利母公司BasicNet出现财务危机。中国动向以当时被视为天价的3500万美元，买断了Kappa在中国内地及澳门的品牌所有权，为公司的未来发展打开了广阔的空间。
　　2007年10月10日，陈义红控股的中国动向于香港联交所上市，募集资金达7亿美元。2008年，在北京奥运会的刺激下，中国动向给投资者交出了一份漂亮的成绩单：全年销售额达33.2亿元人民币，与2007年度17.1亿元的销售额相比，增长了94.2%；净利润达到13.7亿元，年增长率达86.4%。
　　2008年5月，中国动向通过附属子公司收购了日本Phenix公司91%的股权，该公司不仅拥有Kappa在日本的代理权，而且在日本已经有52年的历史，旗下品牌Phenix占有全球滑雪及户外运动服装最高的市场份额，X-NIX、Inhabitant等品牌在日本也具有一定知名度。完成收购后，中国动向除了将这些品牌收入囊中外，还收编了Phenix公司的59名研发专家，研发实力迅猛增长。
　　早前，Kappa品牌的经营权分散在3家公司手中，分别是意大利的BasicNet、日本Phenix和中国动向。在并购Phenix之后，中国动向对Kappa在全球的发展拥有了更多发言权。
　　
　　四两拨千斤的传播技巧
　　其他运动品牌一般会选择赞助中超、NBA、CBA等知名度大的体育赛事，以及热门的专业运动队，赞助费动辄几千万元。而中国动向没有随波逐流，每年在品牌推广上的投入仅4000多万元，却收到了非凡的广告效应。
　　Kappa没有大牌的代言人，也很少赞助大型赛事。它独辟蹊径，首先是与娱乐界人士及主持人保持良好关系，让这些公众人物身着Kappa服装亮相，巧妙地增加了Kappa曝光率。比如赞助梦舟足球队，让井冈山、孙楠、黄健翔等热爱运动的明星穿上Kappa服装，做到了体育与时尚的结合。2006年世界杯期间，中国动向每周都会赞助一些演艺明星飞赴德国观赛，这些明星在央视世界杯节目中身穿Kappa出场，产生了良好的广告效应。
　　即便在专业类比赛中，中国动向也注重娱乐与体育的联动。2007中国网球公开赛，中国动向“娱乐”、“专业”并举：赛场内，裁判、捡球员、球迷都穿着Kappa；赛场外，吸引年轻人驻目的“嘉年华”、“啦啦秀”也穿着Kappa。
　　其次是利用植入式广告，比如用热门的城市题材影视剧，来扩大Kappa品牌影响力。在观众眼前出现的频率高了，如润物细无声般进入人们观念中，自然会对品牌生出好感。

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