《建业》：省却繁文缛节等

来源:用户上传      作者:

　　《建业》:省却繁文缛节
　　随着业务迅速扩张、市场越做越大,机构为了应付日益繁杂的业务,在企业架构方面也会越来越繁杂,难免导致管理层级的增加。问题是,繁杂的层级和架构往往就助长了官僚作风,拖慢了企业的运作效率。早在几年前百腾置地和发展置地尚未合并的年代,我们就意识到这个潜在的问题。为了从实际运作着手解决,我在嘉德置地成立后,决定精简公司的架构层级,我相信到了今天,这仍然是解决问题的根本办法。
　　还想谈谈另一个有关沟通效率的常见现象。每一次吩咐职员办事,如果我之后再不问起,总是不会有人愿意主动向我汇报事态的进展。事情办成也好,办不成也罢,起码不应让我蒙在鼓里,还得我自己主动追问才知道结果。我只想跟进事态的发展而已,并不要求你们得符合官僚程序提呈正式报告。
　　我之前说过了,我并不要求事事得经由我点头批准,但是我希望对形势事态有全面了解,而你只需发一封简短的电邮、一则简讯或者一通电话,就可以让我知道情况。不光是我,也包括事件的相关各方。唯有主动互通信息,才能确保集团上下都维持联系。
　　
　　《长虹》:终端才是王道
　　终端的导购员是不同品牌间在终端差异最大的地方,也是对各品牌终端占比影响最大的地方。比如说我们的导购员,正常情况下我们的门店占比可以做到6%左右,但是因为某些门店的导购员很优秀,销量占比在不增加额外促销资源的情况下长期可以做到15%以上,远超过很多合资品牌的占比。
　　这些导购员普遍具备给顾客“洗脑”的能力。很多时候,就算顾客已经打算买合资品牌了,走到长虹空调的站台前稍微停留了一下,到最后买单时就变成了买长虹。这类导购员在业界人们通常称为“杀手”,是各个品牌争相抢夺的对象。
　　对于长虹空调,如果通过高密度宣传来提高顾客认知度,则需要庞大的资金,而且这种方式也要长期投入才能见效果。如果要通过降价促销来抢占市场份额也不太现实,毕竟现在已经步入微利时代。如果要通过搞客情关系来提升销量,那也只能是暂时的。
　　天下熙熙,皆为利来。无论是连锁客户还是渠道客户都只认一个理:谁给的好处多就帮谁做。我们要提升销量占比投入最小见效最快的办法,就是通过制定合理有效的政策打造一支战斗力强大的促销员队伍。
　　
　　《正泰》:“向我开炮”的勇气
　　一个优秀的企业能从容应对危机,化危机为契机。通常说,商场如战场。经济战争是一场没有硝烟的战争,竞争对手常常不是我们打败的,而是他们自己忘记了生存法则,忘记了进步,忘记了成长。
　　“改革求生存,改革求发展”,到底改的是什么?十几年累积而成的企业文化氛围,十几年形成的牢固关系网,沿袭多年的管理模式,能改掉吗? “向我开炮”具备了从容面对的气魄,具备了自我解剖的勇气。通过一系列自我诊断,成套设备事业部把“成本领先”定位为公司的竞争战略,为践行科学发展观,实行了组织结构调整和薪酬体制改革。
　　薪酬体制改革并不是单纯的加薪或降薪,是在岗位设置和岗位坪估的基础上,充分实现人岗合理匹配,体现公平、公正、公开的用人机制,调动员工的积极性,使资源利用效率最大化。组织架构模式更加趋向于扁平化管理,减少了公司的管理层级,打破了各产品部之间的壁垒,促进资源共享。
　　改革的目的只有一个:向管理要效益,降低成本,使公司价值最大化。任何一次改革都是一次利益的调整,也面临着重大的抉择。不管怎样因难的抉择,为了发展,必须要学习老鹰的精神。
　　
　　《油化纵横》:大庆精神,中国特色的企业文化
　　大庆精神和铁人精神,成为那个时代最具持色的伟大精神的缩影,为中华民族的精神注入了新的内涵,成为中华民族最宝贵的一笔精神财富。
　　在精神的引导和激励下,大庆石油工人不但建成了我国最大的石油生产基地,结束了中国使用洋油的时代,而且在“十年动乱”期间,大庆人在坚定的思想信念下,始终坚持生产一天不停,实现了产量逐年递增,年产量更是跃上了5000万吨大关,支撑起当时风雨飘摇的国民经济大厦。改革开放以来,大庆油田进入高含水期,大庆人千方百计,苦干巧干,攻克了道道难关,实现了连续27年稳产5000万吨的奇迹,对国民经济实现快速稳定发展起到了重要作用。
　　原石油部部长余秋里在回忆录中写道:“除了大庆,没有哪一个企业的诞生和发展,能与中华民族的命运和精神联系得如此紧密;没有哪一个城市在未诞生之前,就有了自己厚重的文化底蕴;没有哪一个企业走过的短暂历程,能在中华民族的历史上铭刻一个辉煌的亮点。”

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-10518143.htm