摆脱生存危机　确立长效机制

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　　国化学工程第三建设公司(简称中化三建)位于安徽省淮南市，于1962年组建成立。当年，为了建设淮南化肥厂，国家从东北、兰州、南京等地调集数支建筑队伍汇集淮南。经过40多年的发展，已经成长为中国石油化工行业一家大型综合性建筑安装企业，具有多项工程一级总承包资质和直接对外经营权，同时拥有设计、监理、工程咨询等业务资质。现有在册职工7300人，平均年龄为37岁。其中工程、经济等各类专业技术和管理人员271 8人。拥有国家一级项目经理260人、各类高中级人才1026人，各类工人技师528人。
　　
　　以经营为突破口，提升企业活力
　　
　　几年来，公司一直将经营工作视为龙头，始终把市场开拓放在首位， 并在经营管理上作中积累了一些经验。
　　(一)确立经营战略定位，建立长效经营机制。
　　1 999年至2001年，在国家基本建设规模压缩、建筑市场持续低迷的严峻形势下，公司遇到了前所未有的困境，市场占有率萎缩，效益大幅滑坡，加之企业长期以来在计划经济体制下形成的市场意识、管理体制、经营机制已不能适应市场竞争的需求，企业面临着严峻的生存危机。面对急剧逆转的内外部形势， 公司立足企业实际，调整发展思路，从职工最关心的根本问题抓起。把年度的目标锁定在解决吃饭问题上，从解决职工吃饭问题到解决企业的生存问题。 将2000年至2002年的年度目标界定为“基本解决职工吃饭问题”、”较好解决职工吃饭问题”、“更好解决职工吃饭问题“。围绕这一目标，公司及时确立新的经营战略定位，即对企业性质。企业发展区域、投标报价、经营策略四个方面重新界定。在公司、分公司、专业公司三个层次的共同努力下，经营工作取得了显著的成效，从1 00 0年经营产值6．2亿元到2002年完成经营产值1 0．9亿元，实现了三年之内解决职工吃饭问题的目标。
　　2003年以来，为更好地把握市场规律，保持企业长期的任务来源，促进企业健康快速发展，公司确立了长效经营机制的理论体系：构建四个支柱、两个市场、一支专业队伍，发挥三个积极性。 四个支柱是：与国内外知名大企业集团、业主建立互惠互利的战略伙伴关系：与总承包商、设计、监理、外商建立长期的合作关系；与地方政府及主管部门建立良好的政企关系，积极向开发区渗透：把每个项目做成精品，做成样板，形成向外拓展的广告和阵地，发挥品牌效应。三个积极性是：公司、分公司与专业公司三个层次的积极性。两个市场即：国内市场和国外市场。一支专业队伍即：一支素质高、作风硬、能力强的专业化经营队伍。通过努力。长效经营机制的作用得到较好体现， 竞争能力得到较大增强，2003年经营产值突破15亿元，2004年承揽任务突破20亿元，创历史最好水平，200 5年1月至5月，签订合同突破10亿元。
　　(二)强化重点区域经营。
　　一是加大江浙沪地区的市场开拓。江浙沪是我国经济最发达地区．也是目前化工建设投资最集中的地区。公司发挥区域经营优势，主动适应市场需求，特别是对江、浙、沪地区和大型外资项目，加大跟踪力度，充分利用地区优势资源，对经营策略和布局做相应调整。进一步加强了东部地区信息的捕捉、 跟踪和重点项目的条件评估，紧紧把握沿江地区的开发机遇．以原有市场为依托，充分发挥品牌优势，加大经营力量的投入，使市场占有率不断扩大。中东部发达地区经营产值约占总量的8 0％，已成为公司经营的重要支撑。
　　二是有效拓展民营领城。近年来，随着民营经济的长足发展，江浙地区一批国内优秀民营企业正快速崛起。公司及时转变观念，调整策略，积极向非公有经济领域拓展，主动与有实力、有信誉的大型民营企业进行合作，建立良好的合作关系，取得了显著的绩效。特别是近年连续优质高速建成的数套氨纶项目，充分展示了三化建队伍的实力，在国内氯纶等项目施工领域形成品牌优势。
　　三是加大特大型项目和国内外资项目的经营力度。公司注重发挥整体优势，集中优势力量，强化对特大型项目和国内外资项目的运作。江苏、浙江、上海、山东、广东。海南等地区市场领域不断扩大，一批重点大项目和外资项目都占有一定份额。
　　四是有计划地加大西部市场的开发力度，把握西部煤化工发展的机遇。
　　(三)选准市场切入点，及时进行经营结构调整。
　　一是发挥公司承建外资项目众多的市场业绩优势，全力以赴加大外资、台资项目的跟踪力度， 以减少和避免政策干扰因素。
　　二是利用政策限制区间较少的空隙，抓住资金实力较强，项目基本条件较好，手续完备的民营项目，进一步扩大江浙沪区域市场。
　　三是利用国家优先扶持的投资政策，加强与能源、环保、农业和公用事业相关的市场扩展，并针对城镇化建设的加快，注重在房建领域的拓展，积极利用社会资源，加大成建制队伍的引进，扩大施工生产能力，在民用住宅建设中取得一定业绩。2005年下半年，公司的房屋建筑施工资质也由总承包二级升为一级。
　　四是国家积极扶持的重大技术改造项目，在这方面，大型国有企业将成为新的增资亮点。同时公司紧跟市场变化，确定科学合理的效益定位，对项目认真筛选，适当舍弃，结合施工生产布局调整经营，承揽工程注重综合性较强，相对规模较大，专业结构比例相对平衡，整体效益较好。有利于公司优化配置生产要素和总体施工组织调度，有利于公司施工能力和管理水平的有效发挥，有利于专业公司安排布局，加强管理，降低生产成本。
　　(四)强化经营系统建设，加强合同管理。
　　一是调整机构，充实人员。公司经营系统现设一室三部，共62人。负责统一协调管理全公司经营投标报价和工程合同管理工作。报价部门之间形成相互你追我赶的竞争格局。
　　二是经营产值与年薪挂钩考核，有效调动了分公司、专业公司经营积极性。各单位积极寻找市场，参与、配合公司经营投标，及时反馈工程信息，保证了所有项目信息及时传递沟通，自行投标报价水平不断提高，承揽任务取得积极效果。
　　三是规范合同管理。不断加强合同管理知识培训，制订完善工程合同管理细则与合同评审办法，逐步形成科学合理的合同管理工作程序和体系。坚持按程序办事，明确三个层次、二级评审、统一管理的合同评审原则和评审权限，实行统一管理，分级负责。三个层次即公司、分公司项目经理部、专业公司。二级评审即合同额1000万以下的任务由分公司负责评审，1000万元以上较大合同及专业公司对外承接任务所签订的合同由公司进行评审。统一管理即所有合同由公司经营办公室统一负责管理。 由于公司严格执行评审交底会签制度，各管理系统的作用得到较好发挥，为各专业进一步做好项目预测预控创造了有利条件，公司重大工程合同评审率达100％。
　　(五)严格考核，有效激励。为保证年度经营 工队伍的交替更新。经过几年的努力，公司共依法解除、终止劳动合同519人，5年时间共精减分流1600人。
　　二是逐步发展壮大技工队伍：建立多元化的用工保障体系，基本实现了企业用工社会化和市场化。近几年，公司及时引进使用具有一定资质的咸建制的施工队伍，提高了企业施工生产能力，并不断开辟新的用工渠道，成立了劳务公司，把动校作为劳务技工培训基地，先后向公司输送有专业特长的农民技工5 41人，及时满足了公司各施工现场的用工需求，提高了专业保障能力。
　　三是深化用工制度改革，实行“两工转换制”。2005年公司已首批转换了240余人。同时，对严重违章、违纪，工作不能尽职尽责的职工予以解除劳动关系，转为临时工。
　　四是严格奖惩，加强企业内部规章制度建设。根据职工队伍建设的实际需要，公司先后制定下发了《职工上岗合同书》、《职工奖惩条例》等管理制度，进一步明确了单位和职工的职责、权利和义务．增强了广大员工遵章守纪的自觉性，对加强企业内部管理、实施依法治企有着重大意义。
　　(二)全面改革原有的工资制度，初步建立了机动灵活的分配激励机制。
　　公司严格按照“两低于”的原则控制工资有序增长。根据公司各类人员岗位的技术含量、责任、风险、贡献等要素，公司在不断总结、深化、完善的基础上， 先后对二级单位行政一把手实行年薪制，对项目管理人员实行承包兑现工资制，对一线施工作业人员实行计件工资和单价承包工资制，对各级机关管理、后勤、生产辅助人员实行岗位绩效浮动工资制， 对公司紧缺的专业人才实行保底工资制加人才津贴等与市场价位逐步靠拢的多元化的分配方式， 打破了原有分配中的平均主义，合理地拉开了收入差距，较好的做到了职上收入能增能减。
　　三项制度改革的不断推进，促进了职工观念的转变，增强了职工的市场意识、危机意识和服从服务意识， “上岗靠技能、收入靠贡献”已成为广大职工的基本共识。
　　
　　以企业文化建设为基础，全面提高队伍素质
　　
　　近年来，公司充分认识到企业文化在市场竞争中的地位和作用，不断加强企业文化建设，准确把握企业文化的精神实质，与时俱进，不断创新。
　　(一)注重企业文化建设，激发内部活力。
　　公司在长期施工和内部管理的实践中，注重企业文化作用的发挥，使公司企业文化建设工作贴近生产经营、贴近职工思想、贴近发展目标。富有生命力。一是注重企业文化理论积淀。形成了管理模式、质量方针、企业理念以及安全、质量文化等理论体系，把“把比别人做得好”确立为企业文化核心内容。二是注重以目标文化激励人。按照“经营是龙头、安全质量是支撑、技术是保障、效益是中心、创企业品牌是目标的企业管理指导方针，在不同的发展阶段，分别制定相应的方针目标。三是努力以行为文化引导人。为了确立共同的价值取向，公司根据施工企业特点，制定了《中化三建职工职业道德规范》等行为标准，特别是“要比别人做得好”的企业文化核心内容已被广大职工接受，并作为企业和个人永远追求的目标。
　　(二)培育团队精神，打造企业品牌。
　　在建筑市场竞争严峻的形势下，公司深刻地认识到，要想赢得市场主动权，提升企业竞争能力，满足业主和用户的需求，必须有一支坚强的职上队伍来保障。公司在抓企业文化建设的同时突出培育团队精神，强化队伍建设的主线。2001年以来，公司组织开展了全员军训活动，按照“野战军”的标准来要求每一个职工。通过实施军事化的管理，使职工的意志得到了锤炼，组织纪律和作风建设得到了强化，服从和服务意识明显增强，使企业各项管理制度的推行得到了保障。也使得公司所坚持的集中统一、综合协调的发展之路得到了良好运行。在抓好职工队伍建设的同时，公司还注重强化分包队伍的管理．将各类工程与劳务分包队伍纳入企业的团队精神培育之中。实践证明，公司这几年能顺利渡过难关，并抓住机遇，实现企业较快发展，与公司培育团队精神．抓职工队伍建设，打造企业品牌密不可分。现在，企业的团队精神和职工的精神面貌已被众多业主认可， 并形成了公司的竞争优势。
　　(三)实施管理听证会制度，创建学习型企业。
　　为提升企业档次，不断增强企业的竞争力，2002年8月份以来，公司确立了创建学习型企业之路，并在施工企业率先创立管理听证会制度。管理听证会内容主要根据企业自身发展和市场需求情况来确立，一个阶段确立一个主题。立足于找问题、找差距，理思路、定措施，把各自的问题摆在明处，把各自的观点阐述清楚，给公司上下提供了一千交流沟通的平台。管理听证会旨在倡导单位之间。部门之间，个人之间相互学习，取长补短，共同提高，既拓展了管理思路，又扩大了民主，促进了交流，有力地推动了公司整体管理水平的提高。自管理听证会制度实施以来，先后举办了以提高适应性、承包核算、合理化建议、创建样板现场、培育团队精神、打造企业品牌等为主题的管理听证会，目前，正在深入开展关于提高执行力的管理听证会。
　　为增强企业发展后劲，保持企业长期稳定发展，公司下一步发展的总体思路是：坚持集中统一发展的总体思路，实行统一管理，统一推进，坚持集体闯市场；坚持以项目为中心。实行低成本竞争，高品质管理；坚持内部激活动力，外部整合资源。
　　(本文作者系中国化学工程第三建设公司总经理)
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