关于企业推行全面预算管理的思考

来源:用户上传      作者: 张　强

　　全面预算是管理工具，也是系统的管理方法和管理机制。它通过计划、组织、控制和协调企业人、财、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化即股东权益最大化，对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员。包括公司所有的业务部门与职能部门，概言之，全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。
　　
　　一、全面预算管理体系的构建
　　
　　一般来说，预算管理体系大致包括四个部分：
　　
　　1　预算管理机构：该机构由企业的最高管理层，预算的高级管理人员及会计部门组成。企业编制计划和预算的起点是战略，最高管理层就是负责提出企业的战略方针，以保证预算内容符合公司的管理目标，并履行对预算的最后的批准责任；预算的高级管理人员则参与预算讨论会议，为企业制定有关预算管理的流程：而会计部门则是专门为预算提供专业性建议及支持。
　　
　　2　预算编制管理：在进行预算编制之前要破企业的发展和规划有一个明确的概念，同时假设一些与企业运营有关的事项。之后确定预算单位。预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法，具体有静态预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等。
　　
　　3　预算的执行与控制：预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。而预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。
　　
　　4　预算的考评体系：企业考评体系的构建会对员工起到极大的激励作用，从而令其更有效率地为企业工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，加强和完善企业的内部控制。
　　
　　二、全面预算管理推行的意义
　　
　　1　全面预算为各级各部门工作设定目标
　　在企业经营中全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间是相互联系的。其中销售预算是年度预算的编制起点，企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。企业根据销售预算来编制生产预算、销售费用预算，根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，然后得出产品成本预算，再根据管理部门的情况编制管理费用预算，根据年度筹资计划编制财务费用预算，根据销售预算、产品成本预算、资本支出预算、费用预算编制资金预算，最后得出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。可见，全面预算在企业经营中十分重要。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。
　　
　　2　全面预算可有效协调各级各部门工作
　　由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。
　　
　　3　全面预算为各级各部门工作的考核把关
　　当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好。因为企业的经营状况超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。可见全面预算在企业的经营活动中所发挥的作用十分重要，要想经营取得较好的效益就必须从全面预算抓起。
　　
　　三、企业顺利推行全面预算管理的建议
　　
　　预算作为一种行为，主观是为了加强企业财务管理，进行风险控制。但实际上，如果预算做得不好，必然对企业造成负面的影响。因此，企业在推行全面预算管理时应做好以下工作：
　　
　　1　做好全面预算编制工作，抓准预算方法
　　预算编制得越准，企业的风险也就越低。编制预算要了解情况，不仅仅要7解本企业内部的资源配置情况等，更要了解自己的竞争对手的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得好。从而执行得好。为了保证预算编制的工作质量，需要事先明确职责分工，确定编制流程，设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明，确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目。确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。纵然预算不准是常态，但我们仍然可以通过细化预算编制来提高其准确性。同时分清主次，抓住其中的重点环节，并实时调整重点，有效地利用企业有限的管理能力和资源。
　　
　　2　企业各部门达成共识，强化执行能力
　　现今社会专业分工极为精细，分工带来好处的同时却加大了企业部门之间协调的难度。由于企业各部门之间缺乏共识，导致预算执行过程中困难重重，财务部门总是因为严格执行预算而成为众矢之的。有专家指出，预算管理与其说是管事，实际上是管人，部门协调和人际关系的处理成为预算管理中的一个核心问题。因此，只有企业各部门达成共识，才有助于全面预算管理的顺利推行。而要加强全面预算管理的执行能力则需要通过以下两个步骤完成：
　　首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时，要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后，才能到财务部门报销，否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事，才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时，由本部门或部门主管领导批准目口可执行，提前或廷期执行预算内项目，则必须经预算管理组织审批后执行。
　　
　　3　加强预算控制，建立定期预算分析制度
　　各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况，分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因。以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测，为领导经营决策提供参考依据。
　　
　　4　建立健全企业各项内控制度，强化企业管理
　　4.1建立和完善各项内控制度，为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行，首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准，是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准，结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要，建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理，企业管理工作会更加规范，也便于预算管理的操作和执行。
　　4.2落实管理制度，提高预算的控制力和约束力
　　预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略。强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等侧会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策。及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

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