徐工的“B计划”

来源:用户上传      作者: 王馨妍

　　徐工与凯雷的彻底分手，让这个曾经被投资者、管理者和公众都寄予无数想象空间的事件多少显得平静而无奈。而作为其中的主角，徐工集团转而将“B计划”付诸实践，实现整体上市，并在悄然中转型。
　　
　　与首次对阵的两只网球队类似，队员的出场顺序、双打的阵型、单场比赛的节奏都需经过严密的设计，并在比赛的过程中不断调整对策，才能把握胜利。商场如战场，攻守进退常常在一线之间。谁拥有更多的B计划，谁就能走得更快更远。
　　只用了20年，徐工集团就从年营业收入不到4亿元大步跨入了500亿元企业俱乐部。面对着各界崇敬的目光，徐工集团的背影却有些落寞。有谁知道，一路走来泥泞坎坷，荆棘密布，7500多个汗流浃背的日日夜夜才换来今天的幸福。
　　“一般人眼中，500亿元是一笔巨大的财富，每当人夸赞徐工时，债转股、整体上市、财务管理的进化、走出中国等这些发展过程就历历在目，这些加起来才是徐工印象的全部。如今的成果更多归功于多个B计划。而CF0主要起穿针引线的作用，通过优化资源整合提升企业价值。”徐工集团CFO吴江龙在接受《首席财务官》杂志的专访时如此坦言。
　　
　　整体上市
　　
　　2009年6月23日，徐工集团资产重组上市获证监会批准。
　　事实上，这似乎是徐工集团在引进外资改变股权结构失利后的“B计划”――通过整合徐工机械资产后打包上市，提高管理效率，减少交易成本和管理成本，实现集团效益和价值最大化。
　　吴江龙表示，整体上市不是徐工发展的唯一方案，融资额不一定最多，但事关战略布局，资源的集成效应最重要。“之前我们考虑了很多，产品线怎么布局，哪些产品可以做得更大，哪些产品可以成为新的利润增长点；起重机不同吨位产量怎么设计，挖掘机到底做不做；国内外市场哪些地方需求最强劲，铁路、公路、机场、水利等重大基建项目，徐工产品都重点分布在哪些行业等。”
　　徐工机械资产重组上市工作最早始于2008年6月。当时徐工集团欲将重型、液压件、特机、进出口等公司及相关资产注入到上市公司，实现整体上市。经过重组方案的设计、资产的审计及评估，整体上市方案于2008年10月上报了证监会。
　　市场对此迅速作出了反应，2009年7月29日复牌的徐工科技股价逆势上扬。徐工机械(徐工科技后改名徐工机械)历史最高为61元／股。
　　家券商表示，徐工集团整体上市，集中了徐工集团旗下的核心业务和优质资产。凭借完整的产业链和品牌效应，徐工机械当之无愧成为“中国工程机械第一股”。同时，通过整体上市走上了重生之路，无论是业界还是徐工自己，都松了一口气。
　　众所周知，徐工集团的主营业务收入大部分来自起重机械、铲运机械、压实机械、混凝土机械等，其中起重机业务年均保持30％的增速。2010年半年报显示，起重机营业收入高达69.6亿元，占集团全部营业收入的53％。
　　吴江龙表示，整体上市是徐工一项重大的战略方向调整。目前徐工减少了管理层级，提升了管理效率，一般性经营决策都能自主决策，重大决策提出来后，半月之内必须开会；另一方面，对采购、研发、制造，销售产业链中的四部分进行专业化重组，同时在2009年2月引入了精益六西格玛质量管理法，理顺了管理流程，提高了产品质量，降低了成本与风险。
　　尽管国有股份仍然牢牢占据徐工股份的首位，但徐工集团通过整体上市已经步入了发展的快车道。业内人士称，不仅如此，徐工还通过收购春兰开发重卡产品，进一步拓展国内外重卡市场；与韩国斗山合作拓展发动机业务；延伸产业链，发展后市场服务业。
　　对此吴江龙表示，原材料成本不断上升，产品质量日渐趋同，整机销售利润越来越少。而用户对维修服务、配件供应、融资租赁等服务需求强烈。未来工程机械的利润将来自现代服务业。引资之痛
　　2008年启动的整体上市计划，外界一直认为是徐工改制的“B计划”，那“A计划”又是什么呢?
　　2008年7月22日，徐工科技发布公告，徐工集团与凯雷签署的《股权买卖及股本认购协议》、《合资合同》均已过期。这场历时三年的谈判，凯雷最终在“贱卖国资”和“安全论”的全民讨论中彻底出局。
　　早在2002年，由于资产负债率不断上升，国有企业不得不支付大量利息。此外，“讲规模不讲效益、讲销售不讲回款”的模式进一步拖垮了国有企业。当时，有些企业已经走到了破产的边缘，为了扭亏脱困，全国开始推行债转股。徐工通过债转股，成立了徐工机械，将后者作为改制的平台。
　　2002年，吴江龙刚刚成为集团第一任总会计师不久。当时，徐工最大的问题就是资源太分散，为了提高资金利用率、改善资产负债结构、提高盈利水平，吴江龙在2002年开始了一系列财务管理改革。徐工债转股就是由吴江龙亲自操刀的。徐工债转股过程中，吴江龙带领财务团队多次模拟、反复测算，制定了精确的财务重组方案。最终提出“整体资源重组，突出主业，剥离弱势产业和非经营性资产”。经过资原重组，东方、长城、信达、华融四大资产管理公司共同对徐工转股6.2亿元，国有资产也得以控股52％。2002年，徐工集团成功实现了债转股，使徐工集团摆脱了长期被动的局面，企业轻装前行，快速发展，实现了企业发展的第一次质的飞跃。徐工的财务工程魔方也正是在那时形成的。
　　2003年秋，国内外30余家企业和基金提交了《项目建议书》2004年6月，经过第一次竞标只剩下六家。经过三轮淘汰，徐工最终选择了凯雷亚洲基金。2005年10月，凯雷宣布用30亿元购买徐工机械85％的股权。
　　据资料显示，收购后的徐工机械里包括徐工重型机械厂、徐工工程机械研究所和包括筑路机械、铲运机械、混凝土机械等资产。谁也未曾想到，这次合资却引发了一场全国大讨论，郎咸平曾将凯雷比喻成天上的秃鹰，坚决反对凯雷收购徐工，“国有资产的好坏，不能以净资产做评估标准。一个企业的价值，不取决于净资产，而取决于企业永续经营的能力。”
　　在这三年里，徐工并不是一味等待凯雷并购审批结果。2006年版的《关于外国投资者并购境内企业的规定》明确规定，将在90天内对收购事件做出明确批复。但即使是在凯雷将持股比例一再降低至45％也杳无音信时，徐工嗅出了蛛丝马迹，于2006年开始在资本市场和技术研发方面发力。“B计划”也正是在并购案停滞不前时应运而生。
　　提及凯雷并购案，吴江龙坦言，徐工曾走过一段弯路，多次与外资合作的经历已经让其积累了很多宝贵的经验。一路波折的徐工集团也不排斥再次与外资合作。2009年9月，徐工与韩国斗山集团合作生产发动机，按计划2011年5月将开始量产。海外扩张
　　业内人士指出，从中长期看2008年11月启动的“4万亿元”经济计划，刺激了

国内对土方、路面、起重、运输设备等工程机械的需求。2009年、2010年与工程机械行业相关的项目投资额分别达到12082亿元和14082亿元，其中由基建项目拉动的市场需求分别达到了482亿元和563亿元。但就长久而言，品牌、质量、营销等差异会逐渐显现，但最重要的是海外市场的拓展能力。
　　数据显示，徐工的起重机产品2007年时在国际市场的占有率已达25％，占国内出口的80％。目前，徐工产品在世界146个国家和地区销售，9类主机和3类关键零部件市场占有率居国内第一，5类主机出口量和出口总额持续占据国内行业首位。特别是在巴西、伊朗、俄罗斯等地产品出口增长迅速。
　　2010年9月16日，徐工新产品巴西推介会在巴西港口城市维多利亚举行。这是徐工集团首次在海外市场举办的规模最大的产品推介活动。
　　其实，早在几年前徐工集团的产品就在巴西开始销售。2009年7月有关徐工集团在巴西设立组装厂和销售中心的消息时常见于报端。更有知情人表示，这家工厂于2010年正式投产，初始阶段每月产量为40套设备，达到年产480套，其中部分配件将逐步实现本地化。2010年2月，徐工集团生产的115台中大吨位汽车起重机在连云港装船运往巴西。
　　吴江龙表示，巴西里约热内卢是2016年奥运会举办城市，大量工程项目刺激了对工程机械的需求。同时我国和巴西在采矿、电力、油气等领域的深度合作，也给徐工带来了大量机会。
　　此外，徐工于2008年在波兰建立了装配厂，用于装配徐工转载机、压路机、摊铺机等产品。根据徐工的国际化战略，未来几年徐工将增加20个海外经销商和5个海外备件中心，及发展海外研发机构。
　　伴随着日益扩大的海外市场，各类风险也日益显现。在俄罗斯、中东等徐工起重机主要出口地区，经济不断下滑及代理商的信用风险都将对其出口造成影响。而在美元区，如何规避汇率风险更是重中之重。
　　对此，吴江龙一般采取两种管理汇率风险的方法。一是将采购业务和销售业务结合，向供货商或客户转嫁或共同分担汇兑损失风险；二是采用一些稳健的金融产品，如远期结售汇、远期合同套期保值等。
　　相比经营风险、法律风险，最重要的风险还是政治风险。吴江龙表示，由于非洲一些国家政局不稳定，一旦领导人换届，贸易政策就会有所变化，由此可能带来的关税提高则对徐工影响很大。
　　因此，徐工主要通过与国家战略同步和采取本地化营销来降低风险。吴江龙表示，徐工重点围绕采矿领域布局网络，同时全集团实行动态融合的风险管理体系，从风险控制到内部审计再到业绩评价，将风险与业绩考核紧密相连。此外，徐工通过对经销商分层次管理，从而降低了经营风险。
　　
　　财务魔方
　　
　　徐工集团始建以来，财务管理的发展已经经历了三个阶段。第一阶段是1989年到1996年。当时，徐工集团的资金呈现分散管理的状态，但研发却是集中管理。研发资金只能从经营好的企业抽取，从而打击了这些企业的积极性。第二阶段是1997年到2005年，处于相对分散管理。在这期间，吴江龙逐步走到了决策岗位，开始实施全面的财务管理改革。第三阶段是集中融合的财务魔方阶段。
　　早在2001年初，徐工集团对公司机构进行了大调整，成立资产财务部，实行“三统一分”(即机构统一、资金统一、人员统一、分开核算)，使徐工摆脱了资不抵债的困境，解决了母公司与子公司财务管理链条过长、财权过于分散等问题。目前，徐工集团的财务部和结算中心分开，财务部下设财务分析、报表系统、投融资和预算管理四个职能分部。
　　在2002年进行的一系列财务管理改革中，吴江龙总结了一套财务管理办法――即现在的“一看二品三算”的财务管理魔方，进而在全集团推行全面预算、成本优先、绩效评价等战略。
　　吴江龙介绍，“一看”是指看企业战略。徐工集团工程机械产品众多，哪些产品需重点发展，哪些产品是次要产品；每条产品线的不同产品利润率的差异，如起重机是小吨位、中吨位还是大吨位利润率高，应收贡献比例多少。根据产品的筛选进行相应投资。收益大则投资大，收益小则少投资。
　　“二品”是指每种产品的生产都会经过研发、采购、生产、销售四个阶段，而每个阶段是否赚钱，流程如何设计才能最大限度赚钱。吴江龙表示，不赚钱的企业是不道德的，不能长期赚钱的企业也是不道德的。在业务层面，哪些阶段能给公司带来效益，哪些业务能外包，通过财务分析，流程的改造和利益点的控制，实现企业价值的最大化。
　　在实践过程中，吴江龙逐渐发现机械设备的后续服务才是制造产业获利的主要来源。这也是为什么徐工将加大力度发展现代服务业的原因。吴江龙表示，在卖产品之前应先将配件中心和维修服务体系建好，这样才能把握丰厚的利润。
　　“三算”即通过财务来实现预算管理、成本管理、资金管理，实现资金价值最大化。这三个维度也就构成了徐工整个财务工程魔方系统。具体做法，徐工经过对预算管理进行梳理，梳理成三条主线，一条财务线，一条责任线，一条审批线。通过财务管理魔方，对投资产出进行把控，达到财务管理清晰。为推行全面预算，徐工从2002年开始实现三级委派制，委派各个分子公司财务负责人。同时强化预算编制、执行和考核。
　　同一时期，徐工集团引入成本优先战略。2002年，市场竞争日益加剧，为了维持持续的盈利能力和市场竞争能力，徐工开始加强成本管理，分析成本重点和控制企业的主要成本，逐步建立从采购、生产和销售各个环节在内的成本控制体系。2009年2月，徐工集团更是引进了精益六西格玛管理体系，推动徐工随车和徐工液压件的质量管理，同时最大限度的控制生产成本。
　　2005年，徐工集团开展了“人人都是经营者”的精细化财务管理工作。通过月度资金平衡、季度预算平衡、年度战略平衡，提高对资金的管控能力。目前，财务管理已经形成了全员化，不仅增强了财务管理意识，而且提升了企业经济效益。
　　目前，徐工集团已经发布“十二五”战略规划，规划称，到2012年徐工集团实现营业收入超1000亿元，进入世界工程机械行业前五名。对这一规划吴江龙表示，徐工集团充满信心。

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