基于整合视角的并购协同效应的实现与提升

来源:用户上传      作者: 侯立新 崔 刚

　　在西方近百年来企业并购的叱咤风云当中，协同效应无疑是一个充满魅惑并富有争议性的焦点。根据并购理论研究的集大成者威斯顿(Weston，1997)的总结，协同效应是指“公司与被收购企业之间匹配关系的理想状态，即一个公司通过收购另一家公司，使得公司整体业绩好于两个公司原来的业绩的总和，即‘2+2=5’”。然而，迄今为止业界并未就并购协同效应及其实现等一系列观念达成共识，诸如“并购协同之谜”、“并购绩效陷阱”等依旧还在困扰着众多的研究者和践履者。基于现实主义立场，协同效应主要体现为并购双方资源的融合、联动或协作，以及由此引发的组织行为和管理模式的调整和改造所带来的各种显性和隐性的绩效。正如战略管理学大师哈斯普斯劳格(Haspeslagh)等人指出的，把并购绩效定义为协同的效应。避免了由于强调并购交易的即期利益，从而在研究中忽视整合过程这一问题。视整合为协同效应得以实现和提升的关键和根本举措正是本文题中应有之义。
　　
　　一、关于并购协同之谜
　　
　　在现代资本市场上，几乎没有哪一类事件能够像并购一样充满如此巨大的诱惑，又充满着如此巨大的风险，动辄上百亿的资本交易，有时无异于以身家性命作赌注。并购能否获得协同效应?这个已经争议了半个多世纪的问题至今依然人言人殊。究其原因，一方面，协同本身就是一个在其来源和影响方面充满了不确定的概念，另一方面，在并购理论和实践当中，协同又是理解并购动机和并购绩效的关键。一个不确定的、甚至已经被证明是负效益的并购活动，为什么在现实中还受到大家的如此吹捧，并且趋之若鹜、纷纷效尤?这就是所谓的并购协同效应之谜，亦有人称之为并购悖论。股神巴菲特似乎就对此不屑一顾，尖锐地指出许多管理者过分天真地以为得到美丽公主的一吻，被施予魔法的王子就可以摆脱青蛙的躯体，并用近乎王子的价格购买了青蛙，但遗憾的是却很少有奇迹发生。
　　无可否认，标准的经济学说普遍支持并购行为肇始于对正协同效应的期望上。而所谓“成功”的并购则往往意味着并购增进了公司价值，实现了预期的协同效应。然而国内外关于并购绩效的理论研究、实证检验和调查分析结论大都证实了并购协同之谜的真实存在。有时候，“尽管协同效应的确具有传奇色彩，然而所有学者都知道，这种特殊收益只有在恰当的时间来临后才会出现”(里德、拉夫曼，Reed&Luffman，1986)。根据著名学者赛罗沃的观点，并购协同效应代表了购并方对于并购的一种预期，并成为溢价支付的一种依据。所以对于协同效应的评估也成了并购双方的一种博弈和筹码。基于协同效应存在的可能性，自然就存在着溢价支付的风险。例如在美国，公司并购溢价一般为目标公司市场价值的20％-60％，有时甚至会超过100％。为追求协同效应而支付过高的溢价，而最终并购企业对于协同效应的期许没有实现，并且在绩效的改进方面力不从心或者得不偿失，从而导致并购的失败，这就是所谓的“协同效应的陷阱”，即并购协同之谜的另一个说辞。基于他对1979～1990年间发生的重大并购案例的研究，足有65％的重大性战略并购是失败的。同样有学者对过去百年间公司并购进行了详尽考查，最终结论和马克’赛罗沃之说同样令人气馁：将近70％的并购“没有收效，或者赔本”(弗雷德里克・谢勒，Frederic Sheeler，1987)。这在很大程度上解释了并购协同悖论的存在。换言之，当今世界范围内的并购浪潮此起彼伏，大家又是如此热衷于并购，往往就在于对于并购协同效应抱有不切合实际的幻想，并愿意为此支付过高的溢价，所以历史上很多并购都以失败而告终。麦肯锡公司对116家公司并购的研究表明，至少61％的公司在并购后3年内无法收回其投资成本，研究还总结了并购失败的6个主要原因，其中最重要的就是并购整合的效果不够理想。
　　
　　二、破解并购协同之谜的整合立场
　　
　　对于令人苦恼的并购协同之谜，以及由此引发的协同效应的“陷阱”和胜利者的“魔咒”，众人孜孜以求，刨根问底，除少数从并购动因、估价支付等方面的解释外，整合就成为大家不约而同的共识。几乎可以肯定，协同效应已经成为一把双刃剑，“合”而不“协”的并购只能意味着反手取其刃，受害的是并购者自身。也许并不是所有的并购都涉及或者在乎整合，例如所谓的“报表性重组”，以及出于转售目的的并购等，多属于金融资本的短期套利行为，本文斥之为“假并购”，用极端的观点解释，这种并购不过是投机者的“诡计”，反映了一种“赌博社会”的疯狂。这应成为社会严格规制的对象，所以不在作者的考虑之列。企业并购的价值创造最终依赖于并购后整合过程中的能力管理，它保证了并购双方战略性资源和能力的转移和运用，是价值创造的来源和并购成功的重要保证。
　　在具体的并购实践当中，错综复杂的并购动因、形形色色的并购策略、扑朔迷离的并购环境以及捉摸不定的并购后或有事项等都会影响并购协同效应的实现过程和实现程度。英国战略管理专家坎贝尔(Campbell，2000)形象地指出：“协同效应可正可负的事实意味着，寻求协同效应就如同穿越地雷阵，有路可走，但牺牲的概率也很高。”其字里行间流露出整合的关键性和困难性。拉杰科斯(LajOHX，1997)归纳分析了十五个世界知名研究机构、专家关于并购失败原因的研究成果，发现在所有已知原因中，直接与整合有关的占到了50％，远远超过其他任何因素。足见整合在并购过程中举足轻重的地位。整合既是协同效应的实现过程，也是构筑新的企业核心能力并创造出新的价值的过程。一般认为，整合是整个并购过程中最后而又关键的环节。当然从战略的角度考虑，并购绝不仅仅是并购协议达成之后才开始的事情，成功的并购必须在并购一开始就考虑整合的效率、效果、风险和成本，“一个好的收购者应该把整合问题放到估价中去考虑”(赛罗沃，Sirower，1997)。整合不力，即便存有潜在协同效应也会昙花一现，进而出现所谓的“并购后的衰退”或“并购综合症”。
　　一般而言，协同效应是关于企业并购的最重要和最合理的预期，并表现为一种价值增值潜力，而协同效应通常并不会自动实现，整合就是将潜在协同效应释放出来并放大的根本举措。管理学大师迈克尔・波特富有真知灼见地指出，“寻求协同效应的失败，并非因为其概念的某些本质缺陷，而是公司没有理解和执行协同效应的能力……许多公司的收购战略建立在定义很蹩脚的协同效应概念上。甚至当公司拥有利用协同效应的真正机会时，他们还常常因缺乏分析协同效应的工具，或不能解决执行中的实际组织问题而失之交臂。”他与其说是在谈协同效应，毋宁说是强调执行和整合效应。协同效应作为一种潜在的客观的存

在，其发挥和展现却可能会因为企业的并购环境、并购策略的制定和实施、整合管理的效率和效果等原因而有所区别，进而表现为并购绩效的大小，并最终决定并购的成败。整合既是协同效应的实现过程，也是构筑新的企业能力创造新的价值的过程。有效的并购整合不仅能在一定程度上修正估价的失误，规避并购风险，进一步提升企业的竞争力，而且借助于整合，可促使企业革故鼎新，尽快步入稳定，并为企业提供可持续发展的源泉和动力。
　　
　　三、关于协同整合的若干重大方面
　　
　　管理科学的茂密丛林以及现实环境中的生动案例，都为并购整合策论提供了丰富的素材，诸如战略管理、组织再造、作业管理、供应链、价值链等等，一次次把并购整合的理论与实践推向新的高度。而整合之难，有时难于上青天。越来越多人提出应当把整合当作一个项目管理课题加以解决。拉杰科斯(LajouX，2001)把整合视为一门独特的艺术，指出整合是融过程整合、计划与沟通整合、人力资源整合、有形和无形资源整合、系统流程整合、报酬计划整合、技术与创新整合等于一体的多层面、多角度的复杂框架。在国内也有人提出基于能力管理的整合、基于核心竞争力的整合、基于BRP(企业再造)的整合模式等。综合各研究模式及其规范性成果，这里归纳和梳理出如下整合路径：
　　第一，战略层面的整合。即根据对并购协同效应的可能预期，利用SWOT、PEST等科学分析技术，整合新的企业或企业集团的发展战略，重新打造企业新的可持续发展路线。在这一层面上，意味着在并购实施之前，就应当考虑利用整合激发和实现协同效应的可能性和现实性，而不仅仅把他当做一种善后事宜。而且，并购整合不同于企业日常业务的整合。并购整合更注重于以一种战略手段来打破被并购企业的资源边界，有机整合并购各方的优势资源，创造出一种企业核心能力和价值链体系，以适应新企业或企业集团的价值增长蓝图。
　　第二，基础层面的整合。主要指让合并各方形成一体感的软硬基础设施的整合，包括统一完备的制度设施整合、系统完善的信息及沟通机制整合，还包括资本结构和股权结构的优化组合，建立健全公司的治理结构和机制等。并购双方在协同过程中的关系、行为方式及其差异则会影响协同的进程及最终的效果，双方必须在基础层面上为整合过程寻找最恰当的执行平台和交流通道。
　　第三，组织层面的整合。就是将人，事、物有机地组织并付诸实施的整合策略，要能保证让适当的人利用适当的资源做适当的事。可以借助组织行为学和企业再造理论，加强作业管理和项目管理，打破企业资源边界，有机整合双方优势资源，优化供应链，创造出基于企业核心能力和可持续发展的价值链体系，并据以调整组织结构和组织制度，建立和谐的组织秩序，提高工作效率，打造创新团队等。
　　第四，文化层面的整合。如果把基础整合看成“貌”，那么文化整合就是“神”，“貌合神离”意味着合并流于形式，也就谈不上整合。一项关于100家并购失败的公司的调查研究发现，有85％的CEO把并购失败的主要原因归结为管理风格和公司文化的差异(库克和勒布朗，1992)。回想戴姆勒与克莱斯勒在1998年宣布合并时，曾一度被誉为“全球性”的杰出范例，而当这桩“模范婚姻”终于在2007年走到尽头时，历史又证明这是“企业兼并史上最具灾难性的事件之一”。专业人士指出，德、美这两家公司深刻的文化差异和摩擦正是导致这桩“联姻”破灭的极为重要的诱因。而基于文化整合的特殊性以及其与其它整合的非同步性，这方面的整合无疑成为并购企业更具复杂性和持久性的系统工程。

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