破解集团公司财务管理难题
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作者: 坍 檀
兼并重组
“做大做强”是我国企业必须面对的命题，兼并重组是企业实现跨越式发展的捷径。目前，中央企业已经从国资委成立初期的196户减少到目前的136户，按照国资委的规划，到2010年，中央企业将减少到80～100家国内行业领先的企业，其中30～50户为具有国际竞争力的大企业大集团。
《财会学习》：兼并重组是企业集团化的捷径，但如何实现1+1>2一直是实务界与理论界长期探讨的重大课题，我们从财务角度上看，应该怎样推动企业融合并发挥出企业重组优势?
蒋占华：企业兼并重组中存在一些问题，有的企业没有认真分析评估兼并重组可能存在的财务、法律等风险，缺乏有效的风险防范措施，在重组过程中易导致资产流失、重组后资产保值增值率低等一系列问题，或者不符合企业的战略定位，并购对象不属于公司主业或上下游范围，存在急功近利、盲目扩张倾向，加大了企业的运营风险。兼并重组后的内部整合工作也是非常重要的，企业重组可能会对部分管理人员与员工造成不利影响，部分下属企业管理人员往往抱有“宁做鸡头不做凤尾”的观念，容易对兼并重组有抵触反对心理，从而影响企业的经营管理。
从财务上看，合并企业原有的企业会计制度都不一样，他们的投资、融资、乃至差旅费管理等财务管理制度也具有企业自身的特殊性，并且财务制度执行中通常会存在行为惯性，这都加大企业财务磨合的难度。建立统一的完善的集团财务管理制度，并强化执行力度，是实施兼并重组企业财务成功整合的前提与重要保障。2008年8月，中煤国际工程设计研究总院与中国煤炭科学研究总院两家央企合并成立中国煤炭科工集团有限公司。在吸收合并中，通常是被并购企业执行并购企业原有财务制度即可，在执行力度有保障的前提下，财务融合比较容易。中煤科工集团的成立属于平级的设计院与研究院的合并，打破了以往简单的按照资产关系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重组思路，因此需要建立起一整套全新的适应新成立企业的财务管理体系，包括内部财务体制的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等。在财务部门的建设上，首先建立起总会计师、财务主管负责制，对下属企业实行财务主管委派制，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务体制工作，对委派财务主管的任职资格、考核办法作明文详细规定以保障集团财务制度统一执行。
在兼并重组中，鼓励集团公司向下属企业委派财务主管，对收购并入企业必须委派财务主管，委派人选可以集团内部培养与社会招聘相结合。集团委派财务主管对监控下属企业起到一定作用'但也存在一些困难需要考虑，第一，集团公司企业往往分布地域较广，在委派人选上有地域难处，必须切实考虑人选的家庭因素，第二，委派的财务主管融入下属企业管理团队困难，企业文化、管理方式不完全一致，其工作完全向着集团也存在着被下属企业管理团队排斥的问题，第三，委派的财务主管的薪酬一般是由集团发放，如果与下属企业管理团队薪酬差距大，容易产生矛盾不利工作的开展。
资金管理
资金是企业的血液，资金管理是集团企业财务管理的核心内容与难题之一。下属企业多头开户。集团对下属企业资金行为缺乏有效监管，集团成员企业各自分散融资、融资困难且风险大，资金分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金足够支持……这些资金管理中的种种问题，使得集团整体资金运营效率和效益普遍偏低。
《财会学习》：目前，企业都充分认识到资金管理的重要性，国内很多集团公司成立财务公司实行全集团的资金集中管理。这种形式是不是能很好地解决集团公司资金管理的弊病?是否还有其他财务管理手段?
蒋占华：资金管理的形式多种多样，根据各企业集团的管理形式和组织结构的不同，在具体运作方面也存在着重大差异。资金分散化管理导致资源浪费和风险放大，资金集中管理是集团财务管理的一大趋势，但我们要对资金集中管理要有一个全面的认识，它可以有效解决资金分散导致运营效率低下等问题，但同时也存在着一些弊病。比如集团企业专门成立的财务公司需要受到国资委和银监会的双重监管，监管压力比较大，并且掌控财务公司的风险控制相对比较困难，若向集团外企业放贷，如果风险控制不到位，一旦出现坏账危机，严重时不仅财务公司有倒闭风险，而且容易拖累整个集团公司。若是财务公司服务对象仅面向集团内企业，与向金融机构融资不同，集团内融资基本都是信用贷款，不需要担保或抵押，在下属企业经济效益好的时期，还贷能力不存在问题，但是我们必须考虑经济形势的变化可能影响下属企业的偿付能力，不建立一定的保障措施仍会造成较大的风险影响集团中其他企业。在集团公司资金集中管理中，我们有一个最大的困惑，也是财务工作人员亟待思考解决的关键性问题：资金集中起来干什么?如何创造效益?在目前资本市场波动激烈状况下，投资证券、债券都有比较大的风险。单纯地集中集团资金，不仅没有获取经济效益，而且更易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。这就对集团资金管理人员的知识、能力提出了很高的要求与考验。
中煤科工集团根据集团企业的实际情况，采取资金逐步集中的模式，目前在京单位已经实现了资金集中管理，未来将实现全国企业的资金集中管理。中煤科工集团没有采用财务公司的管理方式，资金集中管理模式属于集团现金池范畴，通过现金池可将集团企业的外源融资转变为内源融资，减少了利息费用的支出。集团母公司加强了内部控制效力。将资金集中方便管理，可以进行更有效的投资活动。选择适应集团公司实际状况的资金管理模式非常重要。
预算管理
预算管理作为集团公司财务治理结构中的关键要素，构成了集团公司管理控制的主要组成部分。集团公司通过预算将集团发展战略落实到日常经营活动中，预算将全集团的经营目标分解为一系列具体经济指标。使生产经营目标进一步具体化，并落实到集团的各个企业与部门。部分集团公司预算管理运行过程中困难重重，预算编制“拍脑袋”，预算执行“走形式”，预算分析“靠谈判”，预算考核“无所谓”，无法真正发挥预算管理的引导与控制作用。
《财会学习》：预算管理是集团公司管理、控制分、子公司经营管理的一个有力工具，但部分企业在实际执行中往往流于形式，中煤科工集团在预算管理上是否有比较好的经验?
蒋占华：集团公司的预算管理，同样要结合企业的实际状况与经济环境选择预算形式。在公司治理、人员素质等未达到一定高度时，实施全面预算管理并不现实，不宜一味求高求全。中煤科工集团建立了自己的预算机制规范，一般每年的7、8月份分、子公司开始编制预算并上报集团，集团对预算编制依据做了规
定。预算以本年度的合同为基础，并合理推测明年的业务量，推测的依据为上年度、前三年、前五年的业务情况。规定了收入、业务利润、资产总额等预算指标不得低于前三年的实际完成数，成本预算指标不得高于上年度的实际发生数，应收款项余额、存货等预算指标应与收入预算指标相配比，且不得高于上年数，经营项目现金流量预算指标不得低于前三年的平均经营项目现金流量，等等。同时给予分、子公司预算编制一定的灵活性，允许其预算指标低于规范，但必须充分说明理由。投资预算则必须由集团批准。集团总部成立预算管理委员会，对上报的预算进行汇总、审核，在集团层面统筹分析后，重新核定分、子公司的预算指标，再下发征求意见。在集团公司内部上下达成基本一致后，集团预算管理委员会将全集团预算汇总，上报国资委，同时正式向分，子公司下达预算。
企业预算是否能起到作用，关键在于执行。预算考核不与业绩评价、员工薪酬相挂钩，其执行就缺乏约束力，形同虚设。比如中煤科工集团就规定了，实际成本费用超过预算指标30％，业绩考核扣分，实际收入低于预算指标50％，在五级业绩考核体系中降一级，从而从制度上保障了预算的执行。发挥预算的作用'还需要及时根据宏观经济环境的变化调整预算指标，外向型企业如果继续按照在金融危机之前制定的预算指标执行则毫无实际意义，对业绩评价也没有支持价值。
财务监控
随着企业规模的扩大，越来越多的集团总部基本上仅是负责宏观战略和整体管理的角色，集团总部工作更多的是要求下属企业上报相关经营管理信息，分析国家政策，制定集团战略，规范集团管理等，不再具体参与到下属企业具体管理业务流程中。集团总部对分、子公司的财务管控建立在上报财务信息之上，集团内部信息传递是否通畅及时，对分、子公司哪些信息需要进行财务监控，如何有效实施财务监控，这一系列问题，都是集团公司财务管理亟需解决的难点问题。
《财会学习》：作为决策核心与管理核心的集团总部，财务监控是管控各个子公司的经营行为的主要方法，我们应该从哪些方面有效实施财务监控?
蒋占华：集团总部对分、子公司的财务监控，应该是“抓大放小”，必须对各个分、子公司重大财务事项进行监控，对于非重要财务事项没有必要集团总部进行监管，因为管理成本偏高不符合效益原则。
对重大财务事项监控，首先是投资，中煤科工集团对投资有三原则，第一，非主业不投资；第二，投资不超过企业实际能力，第三，编写投资的可行性报告应谨慎，预期投资收益率不超过同行业平均投资收益水平。下属企业只能进行自己业务领域的投资，而新的增量投资必须由集团总部规划进行。对下属企业的消费性投资，集团总部要进行监控管理，如购买公车，集团总部必须审核是否是工作需要，是否与企业收入、利润规模相一致。
其次，贷款权由集团总部集中，下属企业需要贷款，必须经过集团总部批准。规定经济担保只能提供给集团内企业，绝对禁止成员企业对外提供经济担保，集团内资金拆借有偿化。通过实施前面所提到的集团资金集中管理，集团总部出面与银行进行合作，凭借资金集中规模优势，由银行向集团公司提供授信额度，使得下属企业享受到授信额度内免担保的信用贷款，并且借款利率可以下浮10％。
资金监控上，主要对单笔大额资金流动实施监控。向下属企业委派财务主管也是财务监控的手段。
财务监控成败是建立在财务信息及时有效的基础之上，集团公司会计信息化非常重要，准确的集团财务信息应当是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点汇总集团财务信息加工而成，目前中煤科工集团三级企业财务报告日三天内上报财务报告，二级企业5天内上报，集团总部7至9天内完成合并财务报告，110天内上报国资委，如果不构建集成一体化的管理信息平台，很难想象能及时提供准确的财务信息。前不久，中石油已经成功运行了会计一级集中核算系统，但集团公司是否都要推广会计集中核算还需要根据企业自身对信息质量要求以及管理成本因素综合考量。中煤科工集团现阶段根据集团信息化的实际需求，采用的是用友ERP系统，统一集团各个分子公司的软件接口，实现并满足了财务信息及时传递、资金管理、采购资源管理、固定资产实物监控等管理需求。
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