如何提升上市银行价值创造能力

来源:用户上传      作者: 何行成

　　农业银行成功上市后，需要不断提高价值创造能力，实现价值最大化，使农业银行成为优秀的公众持股银行。
　　
　　商业银行价值创造能力的一般涵义
　　
　　商业银行价值是指商业银行未来收益的现值。商业银行价值创造，就是增加银行的市场价值，提高其营利性、安全性和经营效率等。商业银行的价值创造能力就是商业银行实现其价值最大化的能力，也就是其实现可持续发展的能力。价值创造能力直接反映银行的资本生产力和经济效益。
　　商业银行价值创造能力取决于外部环境价值驱动因素和内部管理价值驱动因素。后者又分为财务价值驱动因素和非财务价值驱动因素。
　　财务价值驱动因素能够解释银行价值创造的来源，但非财务因素可帮助银行维持长期价值创造能力，主要体现在银行营销能力、营运能力和创新能力三个方面。
　　
　　价值创造能力实证分析
　　――以农业银行荆门分行2010年为例
　　
　　非财务因素缺乏直接的量化指标,考核事后的银行经营绩效指标，可以侧面反映银行价值创造能力状况。这些指标包括营利性、安全性和经营效率等。
　　从营利性分析。首先看盈利水平。农业银行荆门分行鉴于总体规模优势，利润总额和净利润远远高于其他本地区国有银行。但是，资产收益率指标仅为1.25%，低于平均水平0.43个百分点，排在最后。
　　其次看盈利结构。（1）主要收入来源：农业银行荆门分行的非利息收入占比为26.67%，比四家国有商业银行平均值高0.13%。（2）手续费及佣金净收入等中间业务收入：农业银行荆门分行该项收入的比值接近四家国有商业银行该指标的平均值，但比工商银行荆门分行低6.03%。（3）息差（包括净息差和净利差两个指标）：农业银行荆门分行息差指标虽具有一定的优势，但比建设银行荆门分行低1.24个百分点。
　　从安全性分析，首先看流动性水平。农业银行荆门分行的流动性比率为53.48%，高出本地区国有商业银行平均水平1.69%，但比工商银行荆门分行低0.7%；贷存比仅为27.85%，低于平均水平21.75%，排在最后。其次看资产质量。考察资产质量的核心指标为不良贷款率和拨备覆盖率。农业银行荆门分行拨备覆盖率超过100%的基本要求，达到111.52%，但仍比四家国有商业银行的平均水平低653.66％。农业银行荆门分行的不良贷款率为2.13%，比平均水平高0.6%。
　　从经营效率分析。从人均资本来比较，农业银行荆门分行人均资本仅为9.57万元，低于平均水平7.99万元，排在最后。从人均营业利润和人均净利润水平来看，仅有14.44万元，低于平均水平0.7万元。人均净利润7.2万元，低于平均水平1.08万元。从成本收入比来看，人均成本收入比为42.87%，高于平均水平5.42%，排名第一。
　　通过以上三方面的同业对比，可以发现农业银行荆门分行的价值创造能力与系统外先进性相比还存在较大的差距，核心能力不突出。
　　
　　提升上市银行价值创造能力的思路
　　
　　一是提升创新能力，激发价值创造能力的活力。
　　在经营思想上，强化“份额主导、客户为本、创造价值”的营销意识；强化“突出重点，优配资源，用活机制”的营运意识；强化“合规经营，严管风险，提升品质”的风险意识。
　　在责任机制上，全面推进“一书一法一表”的责任机制。
　　在激励机制上，从纵横两个方向创新绩效考评体系，实现考核评价多维化。创新人力机制。坚持德才兼备、以德为先和突出价值导向的育人选人用人机制，依据绩效表现和价值贡献评价，对各单位和部门进行正负激励，使价值创造成为指导银行经营业绩考评和激励的指向标。
　　二是提升营销能力，抢占价值创造能力的高点。
　　在全面加强客户建设和继续保持负债业务优势的同时，抢占资产业务、中间业务、蓝海市场、网点营销等价值创造能力的制高点。
　　优化贷款营销，提高资产业务价值创造力。
　　拓展产品营销，提高中间业务价值创造能力。
　　扎根县域营销，提高“三农”业务价值创造能力。重点在“服务先行、管理先行、发展先行”上下工夫，扎实推进县支行三农事业部改革工作。按照“业务特色鲜明、业务指向具体”的总体思路，重建组织构架；按照“低平台、短流程、高效率、能控险”的要求，重造信贷流程；按照有效激励的原则，重建核算与考评机制；按照把握“风险线”和“盈亏线”的要求，重塑风险管理制度，实现管理先行。
　　依托品牌营销，提高经营网点价值创造能力。进行大体制转型。按照 “对公业务上收、零售业务下沉”的转型战略要求，对全行网点实行功能定位，改革网点贪大求全、粗放经营状态。进行大额度投入。在人、财、物等方面加大投入力度，促进网点布局、改造有序调整。进行大范围培训。对全员进行转型内容及营销服务技能培训，提高网点转型效能。进行大分值考核。进行大领导上阵。强化网点转型一把手负责制，网点转型的主要事项由“一把手”决策，分管领导具体组织实施。
　　三是提升营运能力，夯实价值创造能力的基础。首先，引导工资费用向价值创造能力强的区域和产品倾斜。其次，引导内部经营资源向价值创造贡献大的部门和个人倾斜。再次，抓住信贷规模偏紧、信贷资源相对紧缺的时机，提升信贷定价地位和能力，抓好信贷风险和资本风险管理。最后，改进市场营运。实行“三个合一”，即管营合一、人户品合一、目标责任资费合一，提升营销水平。做到“三化”，即城乡制度安排差异化、法人客户服务个性化、售后服务人性化，促进精细营销。实施“六动”策略，即项目拉动、产品推动、政策驱动、领导带动、整体联动、感情启动，提高营销效果。强化“五定”机制，即对“双大双优”客户定客户（项目）对象、定营销团队、定营销目标、定营销时间、定奖惩办法，落实营销责任，提高客户价值。
　　此外，实行全面预算，完善预算模式，强化预算控制。以价值创造为核心，在继续强化对分支机构的预算管理的基础上，将价值创造的任务和目标传导到每一级机构、每一个部门和每一个产品，最终形成奔向价值创造目标的管理合力，实现股东、公众、银行管理者和经营者等利益相关者价值一致的终极目标。（作者系中国农业银行荆门分行副行长） □

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