国有煤炭企业基于风险观的内部控制研究
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作者: 张啸
摘要：作为国民经济发展的关键领域，大型国有煤炭企业的稳定发展直接关系到国家能源战略与核心竞争力的实现。当前，随着国有煤炭企业规模的不断扩大，在其整体实力不断增强的同时，也面临着一系列风险问题。煤炭企业管理者必须从风险观的角度认识内部控制的重要性，并以此为基础设立控制点，不断完善企业的内控制度，将企业面临的经营风险降至最低。
关键词：国有煤炭企业 经营风险 内部控制
一、国有煤炭企业内部控制概述
2008年财政部、证监会、审计署、银监会与保监会联合发布《企业内部控制基本规范》以来，内部控制已经成为了保障企业会计信息真实、完善的一大基础手段，特别是在煤炭集团这类生产人员多、资本流动量大、管理环节复杂的大型企业中，完善的内部控制制度更已成为其生存、发展中不可忽视的重要保障。目前，在国家经济快速发展的宏观背景下，我国国有煤炭企业的规模均呈现出膨胀的趋势，各煤炭企业在项目开发、矿井建设、生产经营等方面纷纷进行扩张，在整体实力不断增强的同时，也面临着管理范围日益扩大、经营环境不断变化、财务关系趋向复杂等一系列风险问题。基于这一形势，国有煤炭企业不约而同地对内部审计部门提出了向管理审计和风险审计转型的内部控制方针。要建设和不断完善企业的内部控制制度，就必须从其面临的经营风险着眼设立控制点，制定具有针对性的可行性措施，以规避潜在风险，降低企业蒙受损失的可能性。
二、 煤炭企业经营风险分析
从国有煤炭企业经营的全局出发，其经营风险主要存在于以下几个方面：
1、企业经营战略问题
（1）同质化竞争。目前全国行业排名前四位的神华集团、中煤集团、山西焦煤和同煤集团产量加起来仅占全国煤炭总产量的21%左右，而按照“十二五”规划，煤炭行业将建设10个亿吨级、10个5000万吨级特大型煤炭企业，其产量要占到总产量的65%以上。 这些中央煤炭企业与地方组建的大集团，都在重点发展煤化工、电力、煤矿装备等产业，产品品种的单一使同质化竞争日趋激烈，严重制约着企业的发展。意识到这一问题的企业，在尝试多元化经营的过程中，也同时面临着多元市场需求、多元化的管理、以及多元化的人才培养等问题。（2）内部控制制度不够成熟。随着内部控制的重要作用逐渐被人们认识，其制度也在不断的健全与完善中，然而与国外较先进的内控体系相比，当前国有煤炭企业的内控制度仍存在着不少问题。首先，当前内控制度重视对有形资产的合理配置，但专利技术、商业信誉、优秀人才等对企业潜在影响更为深刻的无形资产管理却很容易被忽视。此外，如果不能从企业经营管理水平、运作方式、市场环境等全局性角度着眼，也可能造成内控制度在落实上的风险。（3）资金风险。煤炭产业的应收款项和产品资金占用周期长、金额大，流动资金较为紧张，自有资金通常无法满足对外投资的需求。特别是项目建设高峰期带来的负债率上升，已经成为了煤炭企业普遍面临的最严重的资金风险之一。
2、市场环境的变化
从大环境上看，一方面，我国市场经济日趋成熟，煤炭业已从卖方市场转变为买方市场，发电、供热等煤炭消费大客户的集中，使企业间的竞争加剧，销售风险提高，一旦由于产品质量或售后服务引发企业的信誉问题，就可能导致产品的滞销和业绩滑坡。另一方面，随着新增产能高峰期的来临，到2015年全国各省份规划的煤炭产能约56亿吨，相对于40亿吨的总需求量，明显呈现过剩趋势，激烈的营销竞争势所难免，在这一背景下，企业如果缺乏对客户充分的信用评价等一系列控制措施，就会增加货款拖欠等回款风险，使企业在激烈的竞争中处于不利地位。
3、生产运输环节
煤炭生产运输过程中部门多、环节复杂，各个环节相互依存度较大、危险性也高，如果不能消除工人技术、安全管理、运输方式等环节中的诸多潜在风险，一旦任何环节出现事故，即可能导致产运销整体出现大的危机。例如工人的技术水平不高、安全意识不强或安全管理不到位，有可能会造成人身伤亡事故；工人的责任心不强，质量管理不合格会造成产品质量问题，这些都会使企业的经济利益与社会效益蒙受损失。此外，近年来铁路运力的增量与煤矿技改后的产能增量明显不匹配，运力不足越来越成为煤炭企业发展的瓶颈。因此，如何解决运力对企业生产经营的制约问题，也是内控工作调整的方向之一。
三、 加强企业内部控制的具体措施
1、企业战略决策的调整
考虑到单一性产品带来的风险，企业应调整策略，尝试以多元化的经营模式为自身的生存发展赢得空间。多元化的经营既可以缓解传统产业中普遍存在的冗员问题，又可以为煤炭企业另辟蹊径，寻求新的经济增长点。企业应结合自身情况，明确多元经营的任务和目的，以避免新的风险的产生。除产品的多元化外，管理、技术、人才的多元化也是实现企业战略的关键，此外，多渠道的资金募集渠道也是降低企业财务风险的重要手段。河南煤业化工集团下属的焦作煤业（集团）合晶科技有限责任公司就是这样一个例子，作为2008年焦煤集团的年度重点建设项目之一，其预算投资为25 500万元。项目在募集注册资金时，运用了其他企业资金，其他金融机构资金，居民个人资金等三个筹资渠道，共募集注册资金13 955万元，其中焦作煤业集团出资5 100万元、河南全鑫投资股份有限公司出资4 900万元、自然人出资3 955万元。建设过程中，还运用了银行信贷资金、企业自留资金筹资渠道和吸收直接投资、向银行贷款、利用留存收益、利用商业信用等筹资方式。既保证了项目投资资金需求，又满足了建设进度用款需要，最大限度地降低了项目建设的资金风险。
2、企业内控文化的形成与人才队伍的建设
近几年来，煤炭产业安全事故频发，已经成为企业风险控制中不可忽视的突出问题，企业应从领导开始树立科学安全意识，不断提高干部的质量控制与管理素质，建立自上而下的重视内部控制与安全管理的企业文化。积极的控制环境和控制文化，对于提高企业内控效率，约束和激励全体员工的操守和行为具有深远的意义和影响。此外，形成全体员工对内部控制的重视，特别是对内控人才和内控制度落实情况的重视，也有利于建立生产秩序以及建设高素质的人才队伍。
3、完善内部控制制度
建立完善的事前控制制度可以最大限度地避免经营风险带来的生产事故、决策失误以及管理漏洞，其关键是基于事实依据的风险评价标准和控制点的选择。在具体的制度设置中，应首先确定重大风险与主要风险，并制定相应的内控流程。以行业龙头神华集团为例，该集团2010年总结归纳了曾发生的风险事件，参考国务院国资委的风险评价标准，借鉴国际开采业和制造业的风险分类和列表，通过风险源辨识、经济案例收集，明确风险分类结构，确定5类一级风险，56类二级风险，170类三级风险，总部、煤炭、电力、铁路、港口、海运、煤化工、综合板块共计6036个风险事件，形成风险知识库。在风险影响程度方面，从风险事项对税前利润、声誉、安全、运营和环境五个方面，确定具体影响程度的5级评价标准，据此评估确定2010年度面临的10项重大风险，进而建立健全重要管理与业务管控流程，包括流程编号、流程名称、流程目标、相关制度及规定、风险、风险控制点、管控方法和活动、自我评估方法、责任单位等，细化风险来源、各管控者权责以及检验管控实施效果的方法，形成保障企业发展的高效内控机制。企业应结合自身特点设置控制点，并根据生产经营环境的变化及时做出调整，如面对运力缺乏等问题，企业可以通过建设坑口电厂，加快劣质煤就地转化，从而为优质煤腾出运力，以优质产品参与市场竞争。
四、结语
综上所述，大型国有煤炭企业的内部控制是一个复杂的系统工程，包括众多相互关联、相互制约的风险因素，在能源产业呈现过剩势头，企业竞争日趋激烈的今天，内控部门必须从全局出发加强风险管理意识，逐步建立健全企业内部控制机制，以实现风险控制的最终目的，保障国有煤炭企业持续稳定的快速发展。
参考文献：
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