基于职位分层的工作倦怠结构与干预策略研究
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作者: 赵 昶 刘中文
摘要：依据测量值对被试对象的倦怠程度加以判定，成为一个悬而未决的问题。这缘于个体职业倦怠研究范式的内在缺陷，本文提出基于职位群体层面来分析工作倦怠思路。实证结果表明，三个职位层面的工作倦怠结构尽管可用三个相同维度进行描述，但是它们的权重影响程度却是不等的。本文还深入讨论了工作倦怠的干预策略。
关键词：职位分层；工作倦怠结构；干预策略
中图分类号：F7270 文献标识码：A 文章编号：1000-176X(2010)03-0099-04
一、相关文献综述
倦怠的研究最先开始于Freudenberger发表的论文《人事倦怠》，该文采用“倦怠”一词来描述工作中的个体所体验到的一组负性症状，如长期的情感耗竭、身体疲劳、工作卷入程度降低、对待服务对象不人道的态度和降低的工作成就感等。并将工作倦怠定义为“在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状”。随后，不同领域的研究者从不同角度对“倦怠”进行了研究。临床心理学关注职业倦怠的症状以及心理健康问题；社会心理学则考察服务的提供者和接受者的关系以及服务行业的情境因素；而此后更多的研究来自管理心理学，研究者探讨职业倦怠的影响因素，并提出了预防和缓解的方法。
目前，国内关于工作倦怠的研究主要集中在工作倦怠的测量与结构方面，国内对于工作倦怠量表的编制最早见于教育领域。王国香等修订了一个适合中国文化的教师倦怠量表。它参照MBI且以Maslach等的倦怠模型为理论基础，并以访谈中学教师为基础增加了一些项目，再经过初测分析和修订而形成的问卷。李超平和时勘第一次在国内使用和修订MBI―GS，采用探索性因素分析和验证性因素分析，得到了较好的构想效度，证实了MBI―GS的三因素结构。李永鑫等参考国外相关工作倦怠问卷，经过开放式访谈和问卷调查等程序，编制了适用于中国文化背景的工作倦怠问卷(Chinese Maslaeh Burnout Inven-tory，简称CMBI)，探索性因素分析的结果证实了CMBI的三因素结构。
通观现有研究可以清楚地看到，职业倦怠研究习惯性地采用个体性职业倦怠研究范式，即基于对个人层面的分析，但在实际操作中，如何根据测量值对被试个体的倦怠程度加以判定，却成为一个悬而未决的问题。既然悬而未决，表明当前研究处于一个瓶颈状态，需要突破，可以且必须要商榷。当然不一样的想法才更有商榷的价值。所以，我们提出三点关键想法来商榷：
其一，我们为什么要一直称之为“职业倦怠”?虽然有人叫它“工作倦怠”，但在研究时更多冠以“职业”来研究。在英文job burnout中，“job”更直接的意思是“工作”，但我们为什么在研究中非要采用个体性职业倦怠研究范式，从个体情况出发来获得个体职业倦怠程度。而更值得质疑的是，由于采用了这种研究范式，其研究方法自然就以单个职业中的个体问卷测量，就如概念所标明的职业性倦怠。然而，“倦怠”概念外延并不等同于“职业倦怠”，工作倦怠比职业倦怠能更好地反映倦怠这个社会事实的本质。为此，我们称之为个体导向性问题。
其二，仔细思考现有的研究方法，就不难发现其隐含了一个假设：单个职业中(或者同一组织中)员工的具体工作背景和工作内容被认为是相同的。这明显地不符合组织中的实际情况。组织中的实际情况是：即使同一组织中不同职位员工，他们也承担着不同的工作任务和压力，所以，他们的职业倦怠状态自然存在差异。为此，我们把它称为等同性问题。
其三，我们为什么在实证研究中惯用不同职业分离研究，而不做跨业混合研究?现有实证中不同职业是分离研究的，不做跨业混合样本分析，只能进行相对比较。因此，我们把它称为分离性问题。
我们认为直接通过个体对象测量来判定个体职业倦怠程度是存在逻辑上的缺陷的，导致现有判断标准下的检测率过低的问题，正如涂尔干所强调的：“如果……我们从个体开始，我们就难以理解群体中发生的所有事情”，他推崇的是群体而不是个体。我们遵循该思路提出一个新的分析范式，基本步骤是在群体分层基础上来确定个体倦怠程度，这属于一种迂回的间接测定方法，通过倦怠这个“社会事实在团体内部的扩散来界定它”。
为寻求突破，我们参阅大量文献，李超平和时勘将职位层次分成管理人员和非管理人员两类，实证表明会影响工作倦怠，对企业制定相关的政策和制度具有现实的意义；袁凌等对企业中层管理者工作倦怠进行分析。本文从上述学者研究中得到有益启发，认为可选择组织职位分层群体视角，对各层的工作倦怠结构展开论述。
二、假说
组织中不同职位的工作性质是有差异的，可体现为工作职能内容、工作要求以及具体的工作活动等方面，形成一个影响逻辑链。为分析方便，将组织分为中高层、基层管理者和一般人员等三个职位层次，他们都承担广义上的组织职能活动，包括计划、组织、领导和控制等四大职能，很明显三个职位层次在四个职能上的投入是不同的。中高层管理者用在计划和组织工作上的时间，要比低层管理者多。领导工作占了基层管理人员很多时间。一个有效的组织成员为完成组织赋予的使命，需要具备从技术到规划的多项能力，这些能力的属性也就规定了他们的具体工作特点。一般人员需要发挥技术才能，按照组织规章要求执行，而且与较多的组织内外部人共同工作来完成任务，但相对很少的规划技能，也就是说相比其他两个职位人员，一般人员的工作中有较多的例行工作、人际交往活动，由于例行工作对他们来说已经非常熟悉，所以人际交往对他们的影响是最为深远的；与一般人员相比，基层管理人员处于中间职位层次，他们承担一定规划工作，也需要良好的人际交往活动，但更为重要的是他们必须频繁地应对日益多变和复杂的技术活动挑战，才能完成组织任务；组织中高层管理者引领组织发展方向，体现为规划活动，是一个自我实现的角力场，除此之外，也要发挥技术能力和开展魅力交往活动，技术活动在三个方面中要求最低，与基层管理者刚好形成反向对照。
在现实中，组织中的三个职位的活动特点会形成不同职位角色的压力，最终会形成不同职位层面的倦怠三个维度。
假设1不同职位倦怠体现为三个维度。
由于竞争环境下，不断变革的技术对成员提出更高要求，会使得成员个体的身心资源过度透支而出现疲劳、衰竭的状态，形成“情感耗竭”。重复性的例行工作，逐渐使个体冷漠对待工作对象，即把他人当作物而不是有生命的人来对待，责备自己的工作对象，产生不良的人际关系，形成“人格解体”。如果工作规划不当，个体对于自身工作的评价失度，如感到无能，工作缺乏成效，影射到个体自我评价维度，形成“低成就感”。
假设2不同职位倦怠的三个维度可以表述
为“情感耗竭”、“人格解体”、“低成就感”等经典的三个构面。
一般人员在交往方面的压力比较大，基层管理者需应对技术压力，而中高层管理者关注个人成就，通过良好的规划来推动组织发展，希望得到社会认同，承受成就压力。
假设3一般人员的职位倦怠主要体现为人格解体，基层管理者的职位倦怠主要体现为情感耗竭，中高层管理者的职位倦怠体主要现为低成就感。
三、研究方法
1.问卷设计与样本
对倦怠这一变量测量，主要是在借鉴国内外学者的研究基础上，结合前期情况进行简化修改而成的。本文9个测量题目借鉴了Maslach、李永鑫、王重鸣等人的研究成果。以上各测量题目均使用李克特五级量表来测量。
为了确保问卷的有效性，我们不但考虑到行业分布性，而且事先与被调查企业的领导进行沟通，要求认真对待本次问卷调查。我们在杭州地区向19个单位共发放问卷496份，共回收问卷489份，剔除填答不完整和明显不认真的问卷，最后得到有效问卷480份，有效回收比率达到96.8％。本次问卷中一般人员377人，基层管理者52人，中高层管理者41人。本文利用SPSS15.0软件进行相关数据处理和分析工作。
2.数据处理
问卷信度分析方面，以同质性信度来评估。本文在各变量建构上情感耗竭、人格解体、成就感低的Cronbach的d值分别为0.695、0.744和0.679，工作倦怠总体组合信度为0.863。两者都属于较高信度。本文为获得不同职位层次工作倦怠内在结构，主要采用因子探索方法分析。
四、研究结论
利用SPSS因子探索方法，得到的KMO值分别为0.888、0.757和0.807，以及Barlett球度检验结果显示良好。它们的公共倦怠因子结构和各倦怠因子方差解释对比情况分别如表1和图1所示。
表1表明不同职位的工作倦怠都可以用三个且为经典三维度法进行描述，假设1得到验证。但是不同职位的工作倦怠结构是不同的，根据方差解释程度排列，如一般人员的工作倦怠结构为人格解体、低成就感和情感耗竭，中高层管理者的工作倦怠结构为低成就感、人格解体和情感耗竭，假设2得以验证。
从图1中可以看出，三个因子的累计方差贡献率都超过了65％，说明有较好识别能力。远远超过以个体职业倦怠测量法中的解释率，如李永鑫实证得到的不足50％，当然这也可能存在量表不同造成的差异，但是这个差异应该是非常显著的。为进一步说明职位倦怠测量法的合理性，对本数据用现行的个体职业倦怠法进行因子分析，结果得到教师职业倦怠的累计方差解释率为53％，也远低于职位倦怠的值。
不同职位的工作倦怠都可以用经典三维度进行描述，但是不同职位的工作倦怠维度的关键性影响构面不同，验证了假设3，即一般人员的工作倦怠体主要体现为人格解体(一般人员中人格解体的方差贡献率最大，为47.07％)，基层管理者的工作倦怠主要体现为情感耗竭(基层管理者中情感耗竭构面的方差贡献率最大，为45.67％)，中高层管理者的工作倦怠主要体现为低成就感(中高层管理者低成就感构面的方差贡献率最大，为60.32％)。
本文讨论了这一验证在管理工作倦怠方面的重要意义，可以归纳为以下干预对策：第一，组织的关怀、清晰的评价标准抵御一般员工的人格解体。我们验证了在组织中一般人员的工作倦怠主要体现为人格解体，这一结论给我们组织管理有明显的影响。医学上人格解体经常表现为自我关注增强，强迫性自我审视、缺乏情感反应、时间体验紊乱。在社会中，感到自身或外部世界发生了改变，具有一种陌生感和不真实感。如感到环境发生改变、不真实，似若做梦(现实解体)；觉得体验能力丧失，似乎不能哭、不能爱和恨(情感解体)；觉得身体某部变大、变小、分离、嵌合、空虚(躯体解体)。我们这里的人格解体虽然不完全表现为医学症状，但这些医学症状为我们的管理、尤其是人力资源管理带来的思考是非常深刻的。在单位中，一般人员虽然是一线战斗人员，但经常被忽视。由于被忽视，他们更加希望被关注，如果组织不给予，他们会自我给予，自我进行评价，这种自我给予的评价带有心理上的强迫性，当它失态时，就有一种失落的感觉，会使员工对组织产生陌生感。有了这样的陌生感，这些员工就难以产生对组织的归属感，更不可能有忠诚可言。因此，组织除了要让他们能够清楚评价标准，从而稳固自我评价的中心，起到很好的保健作用。还要给予他们应有的关注和适时适当的奖励，产生激励作用而抵御人格解体对组织带来的危害。第二，高层领导揽责保护基层管理者免于情感耗竭。情感耗竭是指个体的情感资源过度消耗，疲惫不堪，精力丧失；为什么基层管理者的工作倦怠主要体现为情感耗竭?原因并不复杂，因为他们承担大量的管理工作，要完成这些具体而复杂的工作，就更需要良好的人际关系，因此需要更多的人际交往活动。而且，他们必须频繁地应对日益多变和复杂的技术活动挑战，才能完成组织任务，在这种情况下，他们更容易疲惫不堪，情感过度消耗。虽然导致的原因并不复杂，但面对基层管理者的情感耗竭，管理上的努力却并不轻松。“领导者应该做到以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感，有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话”，韦尔奇的话给我们思考这一问题打开了思路，说得通俗些就是基层管理者的烦恼还得借助高层领导的手来缓解。尤其在为完成组织任务而必需的人际交往过程中，高层领导应该揽过责任和压力，才能保护基层管理者，让他们有更多的精力去完成组织的任务。第三，提高中高层管理者的成就感依赖外部环境的改善。我们验证了在组织中的中高层管理者的工作倦怠主要体现为低成就感，为什么会这样?组织中的中高层管理者的工作和目标要通过别人来实现，如何协调一个团队去实现组织的目标及理想?就必须处理错综复杂的关系，在组织中的中高层管理者努力处理好这些关系的同时，各种烦忧也渐渐地堆积在他们的心上。因此，组织中的中高层管理者的心理比任何群体都有更多的干扰源，而这些干扰源随着外部竞争环境的日趋激烈而越来越多、越来越强。所以，即便组织中的中高层管理者的抗干扰能力随着自己经验的积累和工作能力的增强而增强，但是，这些干扰使组织中的中高层管理者的工作和生活都受到严重的影响。对他们来说，压力除了也能带来动力外，过重的压力还会给他们带来长期的恐惧和不安。由于组织中的中高层管理者所处的特殊地位，他们不仅要实现自己的各种目标，还要实现组织的层层目标。面对巨大的压力，他们深感心有余而力不足，此种心理使其成就感日渐低下。面对自己取得的成功，他们变得有点缩手缩脚、优柔寡断。不少组织中的中高层管理者坦率地承认自己常常缺乏成就感，优柔寡断使自己对重大决策缺乏自信，他们害怕失败，而害怕失败反过来更没有成就感。这个层面的问题很难只在组织内部得到解决，还要依赖外部环境包括体制和市场的改善得以解决。
(责任编辑：韩淑丽)
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