隐者任正非
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任正非的刻意隐身,已经不仅仅是个性使然,而有了更多中国式管理的价值贡献。
一
1987年,43岁的任正非以副团级的级别从部队转业,来到改革试验田深圳。在这里,先他而来的妻子成为南油集团的高管,却最终结束了两人的婚姻关系。当时,任正非只是南油集团下属一个电子公司的经理,接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无奇。然而机会从天而降,任正非的人生道路从此改变了方向。
故事的开始方式很有深圳特色。一个“很偶然”的机会,一个做程控交换机的朋友让任正非帮他卖些设备。任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司,成为香港康力公司HAX模拟交换机的代理。凭借特区的灰色地带和一些信息优势,从香港进口产品到内地,以赚取差价,这是深圳商人起家时最常见的商业模式,无论代理交换机还是代理饲料,都是一样的。任正非本人是通信技术的门外汉。他的爷爷是一个做火腿的,父母是普通教师,他在重庆建筑工程学院学的专业是暖供。十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人,却远不足以让他对这个产业有深入了解。
1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,开始研制程控交换机。最初有五十多名员工。这里既是生产车间和库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。任正非和所有员工吃住都在里面,工作累了就睡一会儿,醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象,只不过后来在华为成为了传统,被称为“床垫文化”。直到今天,当华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候,华为的员工在欧洲也打起地铺,令外国同行叹为观止。
另一件深刻影响到华为风格的事,是1997年任正非参观美国IBM。那次参观让任正非意识到华为与国际一流企业在管理上的差距,他决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本 《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年,华为与IBM的合作项目“IT策略与规划”正式启动,内容是规划和设计华为未来3―5年需要开展业务的流程和所需的IT支持系统,包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等8个项目。为此,仅顾问费一项,华为的投入每年就在5000万美元,再加上其他费用,据统计,在20世纪的最后几年,任正非为了华为业务流程变革所付出的代价高达10亿元人民币。
任正非的面孔在公众视线中消失,是1998年以后的事。那一年华为的营业额达到八十多亿元,一举成为当时国内通信设备四巨头“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴、华为)之首。然而面对巨大成功,任正非出人意料地回避了有利于华为形象的各种采访、会议、评选,甚至政府的活动也一概拒绝。他给华为高层下了死命令:除非重要客户或合作伙伴,其他活动一律免谈,谁来游说我就撤谁的职!整个华为由此上行下效,全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。
由那时候起,一直到2010年的今天,任正非几乎变成了一个隐形人物。尽管商业世界处处有他的传说。
不过,早在21世纪,华为公司就设置了专门的公关部,定期开展媒体公关联谊活动。华为的公关部门对接人特别有耐心,也特别有信心。例如,他们会把记者带到华为的大楼,说你们在被允许参观的地方可以自由走动,可以了解你想了解的东西,我们不做任何引导,我们将在快结束参观的时候给你们报告一下公司的整体业绩。
除了涉密实验室,其他的部门和办公室都可以参观,参观者可以跟见到的每一个员工谈话,每个员工都变成了不卑不亢的接待
人员。
二
华为2009年年报显示:公司去年销售收入达1491亿元(约218亿美元),同比增长19%;净利润为183亿元(约27亿美元),同比增长29.9%。在全球通信设备行业不景气的情况下,这个成绩单可圈可点,无论是营收还是净利润,都处于行业前列。
这份年报中,华为罕见地首次披露了公司的股权状况,与其他民营企业创始人动辄占股多达50%不同,截至2009年底,任正非持股比例仅为区区1.42%。华为员工持股人数为61457人,持股成员全部由公司员工构成,约占9.5万名员工总数的64.7%。年报公布后,有人给任正非算了一笔账,他的股权“权益”大约为6.15亿元,即使加上每年所得的股票分红,身家也不过7.5亿元左右。作为一家非上市民营企业,员工持股比例如此之高,创始人持股比例如此之低,殊为罕见。联想到他对企业长期采取的军事化管理,联想到他那些属于上一个时代的军事术语,这种分散股权的做法,更是一种奇观。
而熟悉华为的人都会说,任正非是个异常清醒的人。随着年龄日增、精力衰退,他为“后任正非时代”所做的人事准备越来越明显。大约从2000年开始,“愤怒大王”任正非脾气大为改变,无论对内对外都日益谦和。他已经能够控制在下属面前发雷霆之怒的频率和程度,缓解自己给周围的人带来的紧张和压力。他还每周尽可能抽时间去健康中心做理疗,整个人散发出一种修身养性的味道。华为的一些高层感觉到,任正非正有意收缩他在公司中的辐射范围,他要亲手淡化自己在华为烙下的印痕。但谁是华为的第二代接班人,至今仍然是难解之谜。
任正非说,只有员工真正认为自己是企业的主人,分权才有基础。没有这样的基础,权力分下去就会失控。企业管理层要淡化英雄色彩,实现职业化的流程管理,即使需要一个人去接受鲜花,这个人也仅仅是代表,而不是个人英雄。
任正非的刻意隐身,已经不仅仅是个性使然,而有了更多中国式管理的价值贡献。
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