民生银行：为战略转型“伤筋动骨”

来源:用户上传      作者: 本刊编辑部

　　
　　获奖企业简介
　　2000年在上交所上市的中国民生银行是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，也是国内首家完成股权分置改革的商业银行，截至2005年12月31日，其总资产高达5571亿元。根据英国《银行家》最新排名显示，中国民生银行在中国大陆的银行排名中列第8位。
　　
　　2006年营销创新
　　2006年，民生银行进入“伤筋动骨”的关键时刻，其标志性事件是董文标就任董事长，刘永好落选董事会。在董文标的力排众议下，民生银行正在经历历史上最大的变革，从市场定位、组织架构到团队作战、激励机制的变革正紧锣密鼓地上演。
　　这场变革涵盖了民生银行220多家支行业务的重组：公司业务收归各地分行，对零售业务进行全面整合，支行成为彻底的零售业务营销平台。民生银行全面整合了支行的零售业务：在分行层面，市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后台三大组织管理中心；在支行营销方面，负债销售、资产销售、理财经理、客户服务主任四支团队各成犄角之势。其最终目标是，分行的管理权限进一步上收到总行管理部，由总行成立的事业部垂直管理，分行将更多地充当一个组织工作平台。
　　为了将变革阻力降到最低，民生银行各地分行开始了闪电式、席卷整个行业的大规模招聘运动；与此同时，对涉及人事变动的1000多名中高层管理者的强制性培训也如火如荼地展开。
　　对于这场变革，董文标用“伤筋动骨”一词来形容。外界普遍认为，董文标如此下狠心刮骨疗伤，完全是为了与招商银行分庭抗礼，平分零售市场天下。
　　
　　获奖企业自我总结(中国民生银行董事长 董文标)
　　可以不夸张地说，这几年民生银行的公司业务在中国市场上，运用传统的方式、方法已经达到了巅峰。我们的这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念严重滞后，跟国外一些先进的银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险极高、成本极大、效率低下，这就是2006年我们所面临的挑战，因此，我们的业务要进行转型和调整。
　　零售业务是民生银行再度腾飞的突破口，民生银行将借此成为国际金融市场的合格竞争者。
　　
　　专家点评
　　与传统行业的惨烈竞争不同，银行业的竞争显得更加君子，也更加低调。在零售业务上，民生银行与招商银行是针锋相对的竞争对手。招商银行在几年前就明确了“零售业务银行”的战略定位，而后来者民生银行直至今天才把这一战略定位确定下来。这场战略转型，民生银行经历了巨大的阵痛。但无论成功与否，它至少找到了决定成败的方向。在中国银行业，并不是所有人都有如此大的勇气做出180°战略大转弯。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1472549.htm