金融控股集团投资战略研究

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　　摘要：金融控股集团是我国整合地方金融资源、扶持实体经济发展的重要形式。本文从投资新兴产业、获取上市平台、专业化职能分工、重大项目协同和风险控制几个方面，提出了金融控股集团的投资战略，对壮大金融控股集团资产实力，提升经济贡献能力方面有重要意义。
　　关键词：金融控股集团 一体化战略 PPP 资产证券化 风险控制
　　一、研究背景与意义
　　自2001年中国加入世贸组织之后，金融业逐步对外开放，中国开始有条件地试点金融综合化经营，修改了有关法律，为发展金融控股集团创造了一定的空间。2005年初，我国国家、省、市、区及民营的，具有金融控股集团性质的企业达到300多家。如今，已经基本确立了由大型银行、大型央企及省级金融控股平台三种类别的金融控股集团，其中，省级金融控股集团在全国32个省份已全部覆盖。根据政策规定，各省级层面金融控股集团只允许设立一家，这也为金融控股集团主体带来了稀缺性。然而，对金融控股集团的资产状况、财务状况、业务布局、地方经济贡献等方面对比发现，各省金融控股集团业务类型不一、发展规模差异大、对当地经济贡献能力参差不齐，与“通过建立金融控股集团模式来实现综合化经营，增强金融机构竞争力，提高金融业效率，推动金融业发展，更好地支持地方经济”的目标存在一定的差距。究其原因，与金融控股集团发展战略的制定与实施不足密不可分。目前，省级金融控股集团运营模式有两种，一是“大总部”模式的越秀金控集团、上海国际集团，核心金融牌照与经营实体均在集团总部，由集团总部直接投资;二是“小總部”模式的江苏国信集团、山东鲁信集团，主要是集团公司对下属多个金融、实体子企业控股，总部以履行股东职权的方式对其进行监督管理。但两种管理模式中总部的职能均为投资管理，投资管理是金融控股集团的核心业务。加强金融控股集团的投资战略研究，对其发展壮大、稳健经营，提升经济贡献能力具有重要意义。
　　二、金融控股集团投资战略
　　（一）加大新兴产业投资力度
　　多措并举开展多元化投资业务。一是整合盘活金融控股集团内部存量基金，拓展优化新设基金。围绕基础设施建设、传统产业升级改造、战略性新兴产业发展、金融服务、健康环保产业、国企改革等六大板块，拓展优化增量基金，支持重点产业领域发展。二是抢抓重点投资项目，支撑战略发展目标。为保证大产业基金战略目标的顺利实现，抢抓丝路能源基金、PPP发展基金、能效基金、互联网金融发展基金、环保产业基金等重点投资项目的开展、落实。三是拓展中长期项目培育，稳步扩大项目储备。逐步设立并运营包括：省级天使投资基金、大数据产业基金、军民融合产业基金、高端装备制造产业基金、新材料产业基金、基础产业基金、国企改革基金、金融并购基金等创新基金管理业务，建立储备资源稳定、有序发展的基金管理平台，促进投资基金惠及产业、民生，保障集团公司战略有效实施。
　　加强投资公司市场化投融资能力建设。一是加快推动投资公司市场化改革。通过改制重组、资产证券化等方式，做大资产规模，增强投资公司实力。二是建立市场化投融资机制，积极探索多层次资本市场业务和国企改革兼并重组业务，提高投资收益率。扩大直接融资渠道，降低融资成本。探索与银行合作开展投贷联动业务。三是加强与国内知名投资机构合作、交流，建立互利共赢的战略合作关系，创新业务发展模式，通过设立定增基金、新三板基金、并购基金等，寻求投资机遇，实现业务转型和快速发展。四是提升公共服务供给效率。重点围绕通用航空、市政供热、水务等领域，借助PPP项目运作，运用基金等现代金融手段，以行业为主线，聚集产业、技术和资金等优质资源，实现行业整合。探索推进PPP项目资产证券化，盘活存量资产，优化资源配置，促进技术进步，推动PPP产业转型升级，加快基础设施及公共服务设施建设，提升设施服务智能化、便捷化水平。
　　（二）获取上市平台资源
　　全面实施上市发展战略。构建上市工作推进机制，设立专门部门作为上市推动主体，加快企业上市步伐。积极推动所属企业上市。一是重点推进一批战略性新兴产业、盈利能力强、资产质量好的所属企业股份制改革，发展成为主业突出、资源配置能力较强的市场主体。二是充分利用基金运作优势，开展投后管理和上市辅导，推动若干家股权投资企业实现上市。三是强化产业链整合，通过并购重组、借壳上市等方式，促进企业规模扩张。
　　推进存量资产证券化。开展投资项目资产证券化。按照规模集优、抱团增信、整体盘活的思路，认真梳理集团投资项目，分类甄别出优质项目，通过结构化分层机制，探索资产证券化业务，完善增信措施，增强市场吸引力，提升投资运营效率。加强不良资产处置，加大不良股权项目退出，利用国有资本处置平台，盘活集团存量资产。设立并购基金。抢抓国家国企改革和产业整合的新机遇，设立并购基金，采用兼并整合、参股等方式，参与金融企业增资扩股、战略性新兴产业重组、国企改革等领域，促进资源整合，推动我省产业结构优化升级。
　　（三）专业化职能分工
　　金融控股集团各子公司投资项目，行业不同，投资规模不同，投资期限不同，业务领域交叉，项目拓展渠道各异。应根据各所属企业情况，将股权投资、债权投资、资本市场投资等投资类别划分至各子企业。进一步理顺各投资类企业分工，在投资规模、投资类型、投资方式或投资领域上，采取差异化战略，细分投资业务领域，避免内部竞争，做专业化投资企业。
　　金融控股集团部分担保子公司下设投资公司，依托担保项目资源，开展过桥贷等业务;部分基金公司下设投资公司，选择优质项目开展相关跟投业务。该类业务往往营收情况较好，粉饰了一级子企业真实的业务开展情况。同时，此方式将自身主营业务外的业务需求锁定于一级子企业内部，不利于金融控股集团总体协同战略，且存在一定的风险隐患。金融控股集团总体协同战略要求项目信息、客户信息共享，优质项目在一级子企业间互相推荐，在专注于主营业务的同时，实现内部效益最大化。应将各一级子企业下设的各类与主营业务无关的二级子企业合并集中，将现有的股权投资、债权投资、银行委托贷款业务合并至现有一级子企业，将过桥贷等新增业务新设一级子企业集中经营。
　　（四）重大项目协同
　　金融控股集团的运营吸引省内一批重大项目资源，应加大对支持省内战略性新兴产业的投资力度，用于集团一体化战略，促进优质项目资源在金融控股集团投资、基金、担保、交易产业链上深层次循环。大多数金融控股集团拥有多家交易所，涉及产权、股权、金融资产、农村产权、环境权、有色金属交易等，可参照重庆联合交易所，建立大型交易集团，从客户资源获取、交易系统建设、营销渠道拓展等方面协同发展，打造一体化的交易平台。
　　（五）建立明晰的投资管理制度体系，提高风险控制水平
　　金融控股集团投资业务的特点是投资项目数量多、周期分布不一、金额大小不同、行业分布广、地域差异大，给投资项目开展过程中的风险把控带来了较高难度。针对部分金融控股集团投资管理在风险管理的组织、制度、决策和技术等方面均不同程度地存在不规范、不完善以及流于形式等现象，需要优化现有的《投资监督管理办法》，建立“1+n”投资管理制度体系，从项目初审、尽职调查、审议决策、跟踪评价等方面出台全面无死角的工作细则和流程，确立投资前、投资中、投资后管理的要求与程序。设置投资决策委员会，作为总经理办公会、党委会、董事会等决策机构的前置补充，从专业角度有效提出投资建议。建立投资管理信息系统，实现流程透明化、便捷化。
　　从投资前、投资中、投资后及风险出现时进行控制。事前调查时最重要的风险管控环节之一，具体可分为项目准入、尽职调查、风险评估三个细分流程。根据不同类型项目，设置相应的项目准入条款，细化管理模式;尽职调查环节，严格遵守出台的调查规范，并不断细化、完善尽职调查;在开展项目审批之前，需由项目推荐机构、项目尽调机构、项目审查部门出具审慎的风险评估意见，再由投资决策委员会出具最终意见。得出企业信用风险评估结果后，进入事中评审环节，包括项目审查、项目评审、项目决策和项目实施四个细分流程，均需要出台相应的实施细则，并严格遵照执行。
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