基于波特竞争力模型的宝洁竞争策略分析
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作者: 张译匀 沈璟璟
［摘 要］本文以波特的五力竞争力模型为分析工具，从替代威胁、进入威胁、买方和供应商威胁、国内行业竞争强度等方面分析了宝洁在日用洗化行业所面临的竞争和威胁。
［关键词］竞争力 宝洁 洗化行业
一、波特竞争力分析
迈克尔•波特提出了一种识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。行业中已有的厂商都力求通过管理战略的选择来追求这些竞争优势。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力，以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力，以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
二、宝洁市场领导者的定位
宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市，1988年开始进入中国，在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，经过二十多年的发展宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁经营着300多个品牌，它的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等更是国人家喻户晓的品牌。在洗发水产品上宝洁的“三剑客”占据了半壁江山。
2010年1月7日，国内知名媒体《南方周末》发布2009“世界500强企业在华贡献排行榜”，宝洁公司连续第三年位列日化类公司排名第一名，居2009年总榜第八位。
“世界500强企业在华贡献排行榜”为国内最有分量的企业责任评选榜单之一。从2007年开始，宝洁均在该榜单总榜及“在华经济责任榜”、“在华公众形象榜”两个子榜中位列前20位。2009年，宝洁公司在“在华公众形象榜10强”子榜单上排名更是从2008年的第十六位上升至第五位，继2007年（排名第七位）后再次成为家居个人用品领域惟一入选10强的公司。
在洗发水市场上，宝洁是占有55%以上的市场份额，在洗发水市场上是绝对的领先者。之后就是联合利华，占据约有12左右的市场份额，一直都紧随宝洁的步伐。然而丝宝的出现，不仅对宝洁，更是对联合利华构成了一定的威胁，这三家逐渐形成了三足鼎立的局面。面对前面的领先者宝洁和后来赶上的丝宝，还有二三线品牌的扩张，其他的潜在进入者的威胁，联合利华面临着巨大的压力，该如何保持现有的市场份额，该选择什么战略来保证公司的持续快速增长，将来该何去何从。
三、宝洁公司竞争力模型分析
1.新进入者的威胁
根据AC尼尔森2007年的统计数据，中国日化市场总销售额中，洗发水为13.6亿美元。2007年中国洗护发产品的市场销售额为250.52亿元，其中农村市场为107.52亿元。行业内人士指出“洗发水的利润率通常可以达到牙膏的2倍左右，牙膏的毛利率一般在30%左右”。这也是多家公司在这一块激烈竞争的原因所在。
这个领域存在较高的进入壁垒。进入壁垒越高，原有厂商的盈利能力越强。进入壁垒的来源有几种，包括高额的资本成本、规模经济、技术壁垒和政策壁垒等。另外如果顾客具有品牌忠诚，那么使顾客转向新进入者的产品的成本将形成一个强大的进入壁垒。进入分销渠道是另一种潜在的壁垒，产品差异也会构成进入壁垒。在中国的洗发水市场上，现有企业将进500家，全国洗发护发有300多个品牌，其中有20多个占据市场的主导地位。宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团，垄断了市场，占据了整个洗发水市场的70%的份额，这两个有着悠久历史和雄厚资本的对手在中国的近20年间，不断壮大。对试图进入洗发水市场的其他企业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可观的市场份额，否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌。
就洗发水而言，商品本质区别不大，但是由于品牌的建设及其中所诉诸的不同情感理念和功效，产品已经基本饱和，市场的细分比较完善，进入该类市场的门槛还是比较高的。尤其是初期投入的高额营销费用，以及终端渠道的建立更是筑高了进入壁垒。中国的洗发护发市场属于寡头垄断。
2. 替代品的威胁与竞争
当去屑洗发水市场上一枝独秀的情况维持了近二十年的期间，表面上风平浪静，下面确是暗流涌动。在仍然不断增长的去屑洗发水市场上，超过110亿的市场，作为在此市场上几乎无所得的联合利华来说，要在洗发水市场上扳回一局的话，无疑这是个很好的机会。
在我国20岁―55岁年龄段中，超过83%的消费者有不同程度的头屑问题，其中受到头屑困扰的女性消费者占82%，男性消费者则高达84%，有56%的被访者认为头屑已经影响到他们的正常工作和生活。这正给了联合利华对去屑产品深度研发和差异化推进的先机―男性去屑洗发水的市场，“清扬”也应运而生。
从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中，可以看出，宝洁在洗护日化的市场上，联合利华都存在相应的替代品，尤其在原本独树一帜的去屑市场，随着清扬的加入也打破了一家独大的格局。
3.供应商的力量
宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平，在权威的美国先进制造研究机构（Advanced Manufacturing Research，AMR）关于“最好的25个供应链”的评估中，宝洁公司位列前三甲。作为最终产品生产商的宝洁是其所处整个供应链中的核心节点。上游的原材料供应商和下游的销售企业，以及消费者构成了该供应链的两端。宝洁产品生产所需要的原材料，比如石油、磺酸等化工原料等会通过一、二级供应商逐级供应。在过去的20年中，宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商，比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆（集团）股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接，比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端。当然，有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端，比如之前的山东潍坊百货。产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运，以及招商等物流企业来实现。本文主要涉及的内容，即宝洁公司如何通过对物流业务和销售关系的操作把产品送到最终的消费者手中。宝洁的产品供应部、客户业务发展部分别主要承担着这些职能。
4.买方的分析
自1993年，宝洁发起了全国性的寻找分销商的活动，通过一定的考察程序，一个城市往往会有两三个分销商。在随后的数年中，宝洁的分销商遍布全国，数量一度达到1 000个以上。这也成为当时宝洁相对其他企业巨大的竞争优势。宝洁的分销商将扮演三个重要角色:一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商，三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。
宝洁所在的洗护市场替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，极有可能就放弃了最初选择。
四、结论
作为领导型品牌，宝洁公司是全球快速消费品行业中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。
1. 了解客户、坚持品牌的核心诉求
宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。每样产品都应该具备核心功能诉求，明确其战略定位。宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。无论有什么外部影响，无论别人认为是否不需要去屑这个功能了……海飞丝都坚持在去屑这个领域做，努力把去屑做得更好。
2. 长期展望、不断革新
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏――克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精――海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
3. 双翼齐振、多品牌扩展
宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响，同时注重产品的延伸，从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列，用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
4. 有效的促销、强硬的竞争
宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。
由此可见，宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。
所谓“师夷长技以制夷”，对这些成功公司的比较分析，一方面可以找出他们成功的经验供我们借鉴，另一方面也可以从中发现发展我们民族产业的机会。
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