试论EPC总承包工程中对分包商的管理

来源:用户上传      作者: 王学群 朱祖勇

　　[摘 要]我国加入WTO后,国内外的电力建设市场进一步融合,国内施工企业、设计院、机电产品制造商等大型公司开始直接承揽境外项目,与国际一流的工程管理公司同台竞争,很大一部分境外项目是采用EPC总承包形式,由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素,要求国内EPC总承包公司整合全公司资源,做好建设规划,满足境外承包项目的全过程要求,提升境外工程管理水平。
　　[关键词]分包商 EPC总承包 管理模式
　　
　　一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲突
　　在矩阵式组织结构中,项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给自己的工作,而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作,在人力资源受限的情况下,部门往往不能满足项目的需求,因此,这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间经常性地发生冲突,这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题。
　　矩阵结构中,项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境地:一方面是所在部门的员工,另一方面又是项目组的成员。PMI对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资源,那么在这段时间内,职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间,而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经理协商,便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工作;另一方面,项目经理在得到这些资源后,应在协商好的时间内安排好工作,让这些资源在时间内完成工作及时返回,尽量少的去占用其他项目分配给部门的时间。
　　平衡矩阵中,部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作,特定的资源很可能同时在为几个项目工作,项目经理对项目组成员实施影响,但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月工作计划。因此,在平衡矩阵中,项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的实施,项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计划,好让部门在收集公司所有项目的月度计划后进行合理的人员规划,避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中,造成部门工作的大量增加,超出部门的最大工作能力。
　　弱矩阵组织中,由于公司规模及项目本身的原因,项目的流程各部门经理都相对很熟悉,一个项目被分成几块由不同的部门分别实施,部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施。而项目管理的工作减少,只有在项目运行中出现了问题时,项目经理的临时召集人作用才显现,因此,部门经理对员工的影响力要大于项目经理。在这种组织中,项目经理应在了解项目进展情况的基础上,对跨部门间出现的问题、项目在公司外部的需要协调的问题及时告知相关部门经理和公司相关高层管理者,他可以提出建议,但处理的方案由公司高层管理者和部门经理决定,除非他得到明确的授权去召集相关人员去讨论决定,也就是说他是项目冲突解决方案的执行者和项目进展的监督员。
　　二、选择合格的项目经理
　　项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格,这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关,强矩阵的项目经理担当的职责最大,依赖性最大,弱矩阵的项目经理担当的职责最小,依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”,而EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和发布者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题;和部门经理协调跨部门的冲突;和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题;向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。
　　其次,EPC的项目经理应是一个大局观强、逻辑性强的“计划员”,站在项目的角度上甚至于某些时候在公司的角度上去考虑问题:定义项目的完整工作范围,并按照合理的顺序制定计划,在问题产生时,分析给项目工作所带来的影响。
　　三、理清与各分包商的关系
　　受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成,或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说,不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去,因为它们和工程的业主不存在任何合同关系,而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此,要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来,把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务,另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时,总包商应当去拒绝这些条件,而不是让分包商去面对他业主的业主,否则容易造成项目的额外支出,或者造成分包商不积极配合总承包商工作,影像项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上,沿项目的实施方向搭建了一个临时机构,它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短,使项目解决问题的反应能力变得快速和高效,但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况,建立一套真正适合本公司的管理模式,摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素,明确各岗位的责权利,减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要的冲突,扬长避短,充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。
　　
　　参考文献:
　　[1]王北辰等编译.现代企业经营与发展战略[M].经济管理出版社,1997.
　　[2]解培才.西方企业战略[M].中国人民大学出版社,2009.

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