基于社会性惰化对激励措施的探讨
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作者: 岳 玲
[摘 要] 经典激励理论从解决社会性惰化开始,通过提供各种诱因以消除惰化的影响,提高组织整体绩效。但社会性惰化现象是持续存在的,不可能完全消除,在不同生命周期阶段应该区别对待。在发展期,组织需要业绩的快速提升,激励措施的重点在于提供诱因鼓励个体差异。而在成熟期,组织更需要的是结构和关系的稳定,故激励措施应有所改变。
[关键词] 激励 社会性惰化 生命周期
一、对经典激励理论的回顾
巴纳德认为随着组织规模的不断增大,组织中的人的积极性会下降,组织的整体绩效下滑,这种现象被称为社会性惰化。对于社会性惰化的产生原因,学者们有很多解释,巴纳德认为惰化的产生主要是因为诱因不足。解决这个问题的办法就是提供更多的诱因,包括物质诱因和非物质诱因。激励理论一直沿着这条道路发展,提供物质的和非物质的诱因以解决诱因不足的问题,工作本身也被视为一种诱因。
经典激励理论主要有四种类型,内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合型激励理论。内容型激励理论研究如何通过需求的满足来激发行为动机,包括马斯洛的需求层次理论,奥尔德福的ERG理论,赫兹伯格的双因素理论,麦克利兰的成就需要理论;过程型激励理论研究如何将动机转化为行为,也就是如何使得员工投入实际的工作努力,包括弗洛姆的期望理论,亚当斯的公平理论,洛克的目标期望理论;行为改造型激励理论研究行为结果对于目标行为选择的反作用,包括斯金纳的强化理论和凯利的归因理论;综合型激励理论则综合了以上的激励力量包括罗伯特・豪斯的激励力量理论,布朗的VIE理论,波特和劳勒的期望几率理论。
经典激励理论的出发点是要消除社会性惰化的存在,因为它使得组织的整体绩效下降,其解决的手段是提供各种诱因,包括物质的和非物质的诱因。这些诱因能够满足个体的需要,从而激发出行为的动机,并在组织目标的指引下产生行为选择。通过对行为结果的奖罚强化,最终在满足个人需求的同时实现组织目标。其作用机制见上图所示。激励从分析未满足的需求开始,由于个体的差异使得其需求千差万别,于是准确到位的激励工作显得异常繁杂。因为经典激励理论的出发点是消除社会性惰化的存在,所以在分析激励之前,首先要了解社会性惰化现象。它是如何产生的?其本质是什么?如何才能消除?
二、社会性惰化现象的持续存在性
社会性惰化是指当群体一起完成工作时,其中的个体每人所付出的努力会比其单独完成任务时所付出的努力更少的现象。关于社会性惰化产生的原因,学者们各有看法。巴纳德(1938)认为组织中普遍存在着协作意愿不足的问题,因为协作就意味着要部分放弃个人控制权,要自我克制。库尔特・卢因( Kurt Lewin ,1944)认为社会惰化与团队规模和个人业绩的可衡量性有关,即团队规模越大,个人业绩的可衡量性越小时,社会性惰化越严重。现实中我们同样可以发现,组织中每个成员的协作意愿强度存在着极大差异,而且每个成员的协作意愿也不可能维持不变。为组织目标做贡献这件事,并非老板所想象得那样理所应当,人们可能会因为各种理由而降低自己的工作努力程度。从这个意义上来说,社会性惰化是持续存在的,因为它由社会性本身引起的。也就是说,只要有社会性的存在即人们相互配合完成工作时,惰化现象就会产生。
这种现象可以用“共情心理”来解释,这是动物之间的一种互为伙伴、同情弱者的心理,是一种本能。吸血蝙蝠的例子可以充分说明这一特点,吸到血的蝙蝠会把食物反哺给没有吸到血的同伴,这种利他行为就是对共情心理的最好解释。如果某个体与其他个体没有共情心理,也就意味着它无法与其他同伴形成伙伴关系,不同情别人也将不被同情,逐渐被群体所排斥和边缘化。只有当个体具备共情心理时,他才被团体所接纳。但是这种同情弱者的心理也导致了对个别突出者的限制,鼓励行为的一致性,消除异化,使得整体行为绩效下降。在梅奥的霍桑实验中,我们也看到这样的例子。一些效率高的员工主动降低自己的工作量,其目的是避免同伴因为自己的高效率而被淘汰,同时也避免自己因为高效率而被同伴孤立。
鉴于社会性惰化现象的持续存在,激励理论不得不正视这个问题。经典激励理论的出发点是要消除社会性惰化的存在,其手段是提供各种诱因,包括物质的和非物质的。这些激励措施需要花费组织大量的精力和财力,并在实际上造成了员工间关系的紧张性,是否有必要时刻这样做呢?我们可以从组织的不同生命周期阶段来重新认识这个问题。
三、不同生命周期阶段采取不同的激励措施
从组织发展的生命周期中可以看到,组织在创业初期经历了一段快速发展期后,发展速度减缓,进入一个平稳的成熟期。如果存在一种新的战略力量,将拉动组织进入一个更高的发展层级,企业将进入二次成长期。不同生命周期阶段,人们所面临的组织环境和组织目标不同,相互之间的关系不同,自我的生存和发展目标也不同,所以需要不同的激励措施。
1.发展期的激励措施
处于发展期的组织要求业绩的快速提升,要求创新,这就需要鼓励员工间的差异化。这样做一方面可以充分挖掘个人潜力,另一方面也借由差异化所造成的紧张形成竞争气氛。组织可以通过提供各种诱因来消除社会性惰化的影响,鼓励更好的业绩,更多的创新。从人们加盟组织的动机角度来看,很多人的首要动机是要解决生存的需要,而不是寻求更大的发展。了解和证实这一点对于选择激励手段至关重要。
目前企业组织经常提供的诱因有金钱、权力、成就、富于意义的工作等。要得到更好的激励效果,组织必须要了解员工未满足的需求是什么,哪些需求得到满足会起到激励的效果,怎样使大部分人感到公平,如何调整期望以使实际感受的满足更大等。经典激励理论在这些方面已经进行了非常深入地研究,并且企业实践中也得到了很好的利用。
2.成熟期的激励措施
当组织进入成熟期后,市场格局基本形成,更多的资源投入也只能获取很小的业绩回报,组织的目标更应该是稳定保持当前的发展。这时鼓励员工间的差异化所造成的紧张并不能转化成业绩回报,而只会损害组织内部关系,严重的甚至会影响到组织的稳定发展。所以这个时期对社会性惰化的处理方式要改变,目标转向内部关系的结构化,保证组织发展的稳定性。激励手段不再停留在提供诱因上,而以营造氛围、稳定关系为主。
例如利用公正、透明的考核晋升制度消除不满意,让人们更自觉地完成各自的工作;鼓励更开放的组织文化氛围,使得组织内外部的交流更加畅通,让员工有更强的参与管理意识;利用关键事件强化对企业价值观的认同,让员工更加心甘情愿地为组织目标作贡献。这些看似不是激励的措施,将帮助组织在成熟期保持内部平衡,起到稳定发展的作用。经历了改革开放以来二三十年的快速发展,我国的许多企业开始进入成熟阶段,所以这个时期的激励措施应该引起企业和学者的更多重视。
3.二次成长期的激励措施
成熟期过后,如果没有战略力量拉动产业升级,组织将进入衰退期。为了避免衰退,组织必须在成熟期时就不断积累战略升级的力量,寻找新的战略升级机会。新的战略升级机会可能是新的项目、产品,可能是新的市场渠道策略,也可能是进入新的产业等。积累战略升级力量需要鼓励创新,但不是组织全体范围内的,可能只集中于个别团队或者个别项目,比如产品研发小组、项目攻关团队等。一旦找到新的战略升级机会,企业将再次进入快速发展时期。
犹如二次创业,此时的组织需要快速的业绩提升,需要更多的创新支撑,需要制造差异化和竞争气氛。激励手段再次回到发展期,但与创业初期所不同的是,组织所依靠的主要是由于整体系统升级所带来的市场压力而非个人生存压力,让每一个人处于风险之中,自觉地在组织目标指引下调整行为选择。可能会有一些人选择逃避这种风险,在制度约束无效的情况下,这其实也是企业价值观的再次整合,留下的人会更加心甘情愿地为组织目标作贡献。如果从个人加入组织的动机角度来看,在二次创业时期,人们已经经过满足生存的阶段,寻求的是更大的发展。所以激励手段也要不断升级。实际上组织系统的整体升级已经刺激员工产生了许多全新的需求,企业只要不断了解和发现这些需求,并且在组织目标的指引下给予满足就能得到期望中的行为选择。比如,很多企业的中高层管理人员,随着企业的发展已经得到了足够的金钱和成就,如何进一步激励?一些企业老板选择开放高层权力结构,使得管理者有机会真正当家作主。还有一些企业利用内部创业完成产业链的整合,让管理者有机会拥有自己的企业。新的激励手段正在实践中不断被创造出来。
四、总结
随着企业的持续经营,以上发展阶段将重复出现。但每个阶段所面临的组织环境、所设立的组织目标、所形成的组织结构以及与员工个体的需要都不尽相同,而由于社会性惰化现象的持续存在,组织的激励措施不能一成不变。发展期,组织为快速成长而鼓励竞争、鼓励个体差异,激励措施重在提供各种物质及非物质诱因,重在个体激励。成熟期,组织为稳定发展而鼓励团结、鼓励协作精神,激励措施重在营造和谐氛围,重在文化建设。二次成长期,组织为战略升级而鼓励创造、鼓励团队协作,激励措施重在传递市场压力,重在激发梦想。
总之,鉴于社会性惰化的持续存在,更有效的激励措施应该根据不同生命周期阶段不断做出调整。
参考文献:
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