基于动态化管理的战略联盟研究

来源:用户上传      作者: 丁　立

　　[摘 要] 战略联盟是一种双赢的竞争模式，战略联盟管理是对战略联盟的过程和联盟之后保证战略联盟健康维持的管理。在管理中需要大家用动态的思想去管理，因为战略联盟本身就是在动态的环境下形成的。战略联盟中也包含了博弈，这引发我们考虑如何去用博弈的理论给联盟去提供定量化的标准。
　　[关键词] 战略联盟 动态化管理 博弈
　　
　　在现如今的商业社会中，面对日趋复杂的社会环境，无论是财力雄厚的跨国集团，经验老到的家族企业，还是异军突起的高科技新贵，向顾客提供最高水平价值的公司是凤毛麟角，更没有哪个企业在多方面都能做到世界领先水平。他们都意识到，他们需要竞争对手，但是他们更需要合作伙伴。“双赢”-----知道自己的利益所在和对方的利益所在，通过让对方获益而使自己也利谊双收,体现了真正的竞争艺术。企业和组织乃至国家都是在动态中寻求战略联盟，寻求竞争和合作的平衡点，在联盟体中寻求合作各方利益的最大化。
　　战国时期，秦王欲霸天下。谋士商鞅三次献策，从帝道、王道一直谈到霸道。行帝王之道，循序渐进；行霸道立竿见影，国富民强。秦王没有耐心，于是推行霸道，秦朝十五年而终。
　　霸道，见效快，缺乏远见；
　　王道，谨慎前行，稳健持续；
　　帝道，把握天时、地利、人和。
　　联盟之道，只要不是霸道就是正道。
　　战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式,其概念最早是由美国DEC公司总裁简-霍兰德和管理学家罗杰奈格提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。从产业组织的角度分析，企业战略联盟是企业为了实现规模经济和范围经济，充分利用外部资源来扩张其横向和纵向边界，以信任和控制为核心治理机制，在两个和多个企业之间形成的优势互补、关系稳定的不以价格和产量限制为目的的合作组织。
　　但是战略联盟绝非轻而易举，联盟的本质是寻求风险的分担和创新进取间的平衡。许多选择了联盟的企业经营失败的案例也不少。因此联盟的成功需要的不单单是明确的目标，长远的战略，相应的策略，还要协调的关系和精干的人员等等。
　　一、战略联盟的三部曲
　　1.战略联盟管理三部曲之一：相知
　　只有知己知彼才能够拥有打赢这场战争的信心。在具备成立战略联盟的动机后，首先应对自己的事业及所属环境的情况加以客观而深入的分析和研究，然后据此确定是否有必要联盟，联盟的目标是什么，并进而确定应该和什么样的公司结成伙伴关系，以及合作的方式与程度。具体的讲应该从以下的几个方面考察自身及所属环境的情况。
　　(1)财力资源：企业加强对财力资源的合理有效的利用，能够积极的推动战略联盟的实现。战略联盟的很好的实施又可以降低企业的成本，投资风险等等，获得更好的发展。在选择战略联盟伙伴时候也要找和自己企业资金方面匹配的企业。
　　(2)物质资源: 物质资源是企业进行生产经营活动的基础和前提，是企业成立联盟的必备条件。企业联盟可以形成资源互补，增强企业的竞争力。
　　(3)技术资源: 技术是企业的核心能力，技术既是建立联盟的原因，也是组建联盟的必要条件。企业的联盟是一种全新的管理模式，它强调企业如何利用自己的核心能力去和其他企业建立合作关系。而每个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，做好本企业再能创造特殊价值的、比其他企业更擅长的关键业务，这也是联盟的多赢模式。
　　(4)人力资源:人才是企业人力资源的一个重要组成部分，企业应该在联盟的时候充分发挥人才的作用。人才和技术是紧密相连的，人才是企业建立联盟的前提，也是联盟顺利运行的重要保证和不断发展的内在动力。因此企业应该重视人才和技术的开发，为战略联盟的成立创造积极的条件。
　　2.战略联盟管理三部曲之二――相恋
　　图对企业个体和企业联盟体两者价值链模型进行了对比，从中可以发现，对于联盟来说，管理的精髓在于协调。
　　如何平衡联盟关系，实现盟员企业的经营目标，成为企业联盟管理的目标。企业联盟管理的四大核心任务：企业联盟的系统化管理、核心能力集成化管理、不确定性需求的信息共享管理和生产的敏捷化管理。
　　现实的情况是越来越多的企业参到多个企业的联盟，例如，世界上最大的500家公司平均每家拥有60个企业联盟。在如此多的联盟数量下，不仅管理复杂性大大增加，而且对不同的联盟的优先次序确定和相互协调也存在困难，因而需要对其进行全面综合的、动态的、组合管理。
　　共同的目标和共融的价值观----如果联盟体成员企业在合作事宜上目标一致，而且它们各自的核心价值观并不冲突，这只能说明联盟会有一个好的结局。关键的问题是如何保证这些共同的目标和价值观在合作中自始至终的加以贯彻。
　　综合规划――一个企业内部的综合规划能够从董事会不打折扣地推行到所有职能部门去就已经很不容易了，更别提把手伸到别人的企业里去！联盟体内的综合规划流程更为复杂，这不仅仅需要联盟体在合作启动之前就做好思想准备，还必须借助一系列科学有效的联盟体的管理方法。将合作目标转化为一种成果驱动机制，分解战略目标是其中关键的一步。因为对于多个有着不同文化的企业来说，即使大家最初的目标是一致的，并且对最终的业绩考核办法也认同，但在“如何做”上依然会按照各自不同的思维流程判断行事。因此我们需要的是一个透明的通用规则，这个规则中应包含了适用于整个联盟体的流程、技术、人员、监管机制和汇报体系。利用这些通用的执行规则，联盟体的战略目标得以进一步分解和分配。我们就可以清晰的完成这个分解目标、明确责任、落实到位责任。当然我们还应明确主要矛盾，优先解决那些效果好、成本低、对战略目标有重大影响的任务。不过，合作应尽早的取得成绩，这样可以让联盟体成员都能够有信心的进一步朝着合作方向前进
　　科学衡量――设计出一套完整的衡量办法和考评模式，以监督整个联盟体的运作，弥补业务差距，并最终做出恰当的决策。这是联盟之基，争取形成良性循环。
　　3.战略联盟管理的三部曲之三――相联
　　(1)对于收益的分配。联盟是为了“利”而结，结盟的目标直指利益。这些利益或者是成本的降低，或者是成本的降低，或者是营业收入的提高，或者是风险的缩减，或者是竞争力的增强，或者是行业结构的改善。但是无论如何，合作的利益必须上很清楚的、具体的。因为双方的企图、需求、目的很明确，合则来，不合则去。否则，即使找到了合作伙伴，在合作中也可能是纠纷不断，造成损失。因此对收益的管理讲究的是对称性，以维持联盟体的稳定性。
　　如广州汽车集团和法国标致在广州的合资企业，法国标致在向合资企业提供零部件时，面临两种选择：或者把价格定的很高，从而单独在法国获得利润；或者把价格定的较低，同广州汽车集团在合资企业中共享利润。结果法国标致选择了前者，导致双方合作的失败。
　　(2)在共同的价值观的氛围中，建立相互信任的机制
　　Sabel认为：“相互信任就是合作各方坚信，没有一方会利用另一方的脆弱点去获取利益。”当然我认为相互信任远不止这些，应该还包括合作中即使一方是很强势的，但对弱势的也不会依靠自己的能力去做对自己利益而对方无益的事情。现在商业的竞争的激烈是无法想像的，所有联盟成员面临的是一个很不确定的环境，可以说联盟的管理的动态性是很强的，因为联盟成员总是希望自己企业能够根据自己的实际情况及时做出对自己企业有利的决策。也就是说，谁都想拥有“盟主”的位置，都想控制另外一方，而有竭尽全力的拒绝另一方的控制。在这样的大氛围下，如果没有相互信任，联盟就向是海市蜃楼，即使相互信任，联盟都不见得就能够成功，就不要说没有信任的基础。

　　这样我们需要针对具体的情况具体分析，建立适合自己的机制，尽力去维持大家的相互信任。
　　(3)保持一种良好的、能跨越职能的信息沟通渠道
　　沟通的意义是很重大的，这对不论是个人还是组织都是一样的。那么在联盟成员之间的沟通能给我们带来什么好处呢？好处就是：可以提高伙伴对联盟的兴趣，求得联盟的支持；通过伙伴之间的沟通，促进相互知识的增长，相互资源的共享，形成学习的优势；因此建立信息沟通畅通无阻的通道，对于联盟管理来说也是不可或缺的一部分。合作各方的文化背景肯定是存在差异的，那么就会存在矛盾和冲突，这个时候，沟通就该显示它的威力，有意识的进行信息的交换和传递，保证沟通的有效性。
　　二、战略联盟的动态管理
　　如果两家公司在开始时就能确定所有合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了，立一份合同就是了。联盟只是一个合作的组织基础，联盟的运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。这就解释了为什么联盟的成功是很大程度依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。联盟本身有其“不稳定性”的一面 ,这个是贯穿在整个战略联盟过程中的思想。企业联盟所处的环境也是在变化的，企业联盟成员之间的利益关系也会有变化。
　　三、战略联盟中的博弈
　　在这部分以一个例子来说明，假设有两个厂商甲和乙为同一市场生产同样的产品，他们可以选择的竞争策略是价格，目的就是获得更多的利润。已知两个厂商的需求函数是：
　　Q1 =12-2P1+P2
　　Q2=12-2P1+P2
　　其中P1 ,P2分别是两个厂商的价格，Q1，Q2分别是市场对两个厂商的产品需求量；设两家厂商的固定成本均为20元。于是厂商1的利润函数是
　　R=P1×Q1-20=12P1-2P12+ P1×P2-20
　　厂商1的利润最大化时的价格使得dR／dP1=12-4P1+ P2=0得出
　　P1=3+0.25P2
　　此式为厂商1对厂商2的价格反应函数，同理可以得出厂商2对厂商1的价格反应函数P2=3+0.25P1
　　如果两个厂商不合作，各自从自己利润最大化出发，最稳妥的策略就是选择定价4元，也就是实现纳什均衡，各自可以得到12元的利润.但是我们发现两个厂商合作起来，都选择定价6元，则双方都可以得到16元的利润，显然比不合作的时候好。因此厂商可以结为价格同盟，统一把价格定在6元，形成一个合作均衡，导致一个双赢结果。
　　这就是“囚犯难题“模型，那么厂家如何定价，到底采取哪个价格？是竞争还是合作，这个问题也是目前我们国家的家电行业面对的难题。
　　四、对战略联盟的展望
　　虽然战略联盟已经有了不短的历史，但是现在在新的经济和竞争环境下，战略联盟仍然是给企业家们提供了一次深入认识自我，全面提升管理的机会。企业希望发展，发展的战略需要“联盟”。如果能够抓住这次机会，企业就会在这个充满知识竞争的变革世界里不断的发展壮大。正如EIU/Arthur Andersen所说“现代公司发展最有生气的特征，就是战略联盟与合作伙伴的增长。每一天，都有一些重大的联盟宣布”。
　　
　　参考文献:
　　[1]何 畔:战略联盟：现代企业的竞争模式[M].广东经济出版社，2000，10
　　[2]任剑新:企业战略联盟研究――一个新型产业组织的典型分析[M]中国财政经济出版社，2001，11
　　[3]石钟韶:抢位联盟灵动联盟的故事[M].人民邮电出版社，2005，2
　　[4]美Victor H.Vroom李剑锋.企业战略管理[M]经济管理出版社，2004，7
　　[5]胡运权:运筹学教程[M]清华大学出版社，2005，5

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