以“四精”理念推动精细化管理　促进公司管理创新

来源:用户上传      作者: 刘占胜　马　利

　　[摘要] 以提升企业竞争力为目标，把精细、精确、精益、精美（简称“四精”）理念融入到企业综合管理体系中，以信息化为支撑，实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化，打造执行力平台，提高管理的效率、效益和业务精确度，使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。
　　[关键词] 企业竞争力 精细管理 管理创新
　　
　　“粗”和“细”是相对的。就管理而言，由“粗放”到“精细”是一个历史发展过程。这个发展过程体现了人类社会科学技术、科学管理、人类素质的发展进程。对一个企业来说，管理与操作的精细程度体现了一个企业的精神、作风、员工态度和素质，最终体现在产品质量和企业效益上。
　　企业管理，理念先行，执行为上。为实现企业战略目标，转变粗放管理旧习，增强企业竞争实力，培育永续经营能力和国际竞争力，追求卓越，中煤张家口煤矿机械有限责任公司(以下简称“张煤机”)从上到下积极行动，制定方案，采取措施，通过实施以“四精”理念推动精细化管理的管理创新，大力提升了企业综合实力，企业实现了跨越式的发展。
　　
　　一、以“四精”理念推动精细化管理创新的背景
　　
　　我国煤炭工业在经历了一定时期的低迷之后，随着国家政策的调整和国民经济持续发展，出现全行业普遍盈利的可喜局面。张煤机的生产经营形势亦随之发生好转。为谋求进一步发展，发挥集团优势，2003年2月张煤机正式加入中国中煤能源集团公司，成为集团公司构建“中国煤机板块”的核心成员。为实现集团公司发展战略，集团公司对张煤机提出了“国内第一，世界领先”的战略目标要求。为实现战略目标，紧紧抓住市场需求带来的千载难逢的机遇，加快核心业务的发展，做精做强企业，是企业面临的一项紧迫任务。公司领导班子对企业面临的形势和存在的问题进行了全面深入细致的分析。
　　1.世界经济全球化和中国加入WTO，国内煤机行业面临世界级跨国企业相继开发中国市场的激烈竞争
　　在煤机制造行业中，国外竞争对手有着产品技术含量高、资金雄厚等优势，具有较强的竞争力，给国内企业造成很大威胁。加入WTO之后，由于投资壁垒的削弱，关税和其他进口费用的降低，投资环境的改善，进一步增加了国外煤机产品在我国市场的竞争力，将会使更多的外国跨国公司来华投资，国产煤机产品的价格优势将逐渐减弱。围绕TQCS（交货期、质量、成本、服务）的竞争成为市场竞争的焦点，使国内企业承受更大竞争压力。
　　2.国内竞争对手迅速发展壮大，竞争趋向白热化
　　国内主要竞争对手实力在不断增强，与张煤机在技术、质量方面的差距在不断缩小，同时民营企业具有新的机制和灵活的营销手段，社会化协作程度较高，在盈利方面、资产负债方面、交货期方面具有优势，对张煤机构成较大威胁。由于煤炭市场持续好转带动了煤机市场需求的持续上扬，其他国内大型制造企业也纷纷不断转入煤机制造业，对张煤机构成竞争压力和潜在的威胁。
　　3.企业内部管理差距成为企业发展的瓶颈
　　企业面临的威胁一方面来自于竞争对手，更主要的一方面来自于企业内部，张煤机虽然一贯注重企业管理，并在基础管理方面取得了较好的成绩，但是国有企业长期在计划体制框架下，体制和机制上的固有缺陷，管理方面存在的“大企业病”，仍然不同程度的存在，管理粗放，信息不畅，职能僵化，执行力较差，对市场变化反应迟缓。
　　生产经营中存在的具体问题有：订单处理流程不规范；生产体系计划性差、不精确，库存积压、浪费严重；信息不畅，合同进度计划与控制力度不够，产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产；成本管理过程控制不到位，产品的实际成本和利润不准确，产品制造成本底数不清；目标要求没有细化、量化，考核机制与效果不佳，导致组织行为和人员行为控制和导向不力；工艺规范执行不严，产品质量在外观、可靠性方面与国外产品相比差距大。最终体现在企业经营效果上：库存资金占用过高、流动资产周转率低，成本高、利润低，交货期和售后服务不能满足用户需求。
　　公司管理层认识到，如果不寻求大的管理变革和创新，如此众多的管理问题难以解决，在交货期、质量、成本、服务上没有大的突破，也就无法应对愈来愈激烈的市场竞争，无法抓住难得的市场机遇，势必影响企业战略目标的实现。通过对市场分析，以及经营环境和内部条件等资源的梳理和SWOT的分析，在集团公司总体框架下，张煤机制定了“联合重组做大，管理创新做精”的企业基本战略。经过周密分析研究和策划，推出了以“四精”理念推动精细化管理的创新方案，创造出符合企业实际的系统解决管理问题的思路和方法。
　　
　　二、以“四精”理念推动精细化管理创新基本内涵
　　
　　1.“四精”理念的含义
　　“四精”指“精细”（Suble）、“精确”（Exact）、“精益”（Lean）、“精美”（Fancy），简称为“SELF”管理法。“精细”指过程的细化、量化、流程的标准化。“精确”指信息及时、准确、全面、系统，可利用性强。“精益”指消除浪费，持续改进。“精美”指制造出精品，提供精美的服务。
　　2.影响执行力的主要因素
　　三分战略，七分执行，执行力是影响战略目标实现的关键。经过分析，张煤机执行力差的原因是多方面的，但是主要原因是管理上粗放、不精细，在确定目标、设计流程、绩效考评等管理环节上缺乏精细、精确理念，在生产经营活动中缺乏精益、精美的追求。表现在工作中有明显四个不到位的地方，一是对偏差无所谓；二是做事不追求完美；三是对自己职责范围的事情不会尽职去做；四是对公司要求的标准也不能坚持。最根本的是缺乏一种一丝不苟、坚持不懈的工作态度。这也是国有企业职工的通病，也是我们与外国先进企业的差距所在。产生这种差距有体制、文化方面的原因，也是多年来计划经济体制下遗留下来的劣性。提升执行力需要通过一套有效的系统、体系、组织、文化和方法等，对于有一定发展规模的企业来说建立科学化、系统化、规范化企业综合管理体系就是一个提升企业运作效率的工程，就是提升企业执行力的过程。
　　3.以“四精”理念促进管理创新的基本内涵
　　以提升企业竞争实力为目标，把精细、精确、精益、精美（简称“四精”）理念融入到企业综合管理体系（目标管理体系、流程管理体系、组织结构体系、绩效考评体系、人才激励体系、质量保证体系）中，以信息化为支撑平台，实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化，打造执行力平台，提高管理的效率、效益和业务精确度，使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。
　　
　　三、以“四精”理念推动精细化管理创新的主要做法
　　
　　1.实施业务流程重组，梳理细化、量化业务及管理流程
　　中煤张家口煤矿机械有限公司主要产品为结构复杂的大型煤矿机械设备，生产方式为订货型，生产类型为离散型多品种单件小批定制生产。公司产品订货合同的90%以上需要改型或重新设计，生产制造过程历经多个环节，涉及到技术（产品设计、工艺设计）、供应、生产、检验、销售等部门。生产组织管理过程复杂、成本与进度控制难度大是企业管理的主要特征。公司的生产经营活动对组织结构功能、计划模式与控制机制有较高的要求。建立顺畅、有序、快速运转的业务流程和管理流程，加强产品生产过程的计划与控制，压缩产品制造周期，保证满足用户合同交货期的要求，实现公司对市场变化的快速反应，是公司生产经营管理的主要任务。2002年公司与河北工业大学合作实施了业务流程重组项目。具体做法是：

　　(1)首先确定流程重组目标要求，坚持正确领导和创新原则，借鉴先进管理技术，强调管理信息和知识财富的重要性，综合借鉴国际上推出的敏捷制造、精益制造、并行工程、成组技术、客户关系管理、供应链管理等先进管理技术，充分利用计算机和信息技术，以缩短技术准备和生产制造周期，降低产品成本，提高产品质量为目标，建立量化、细化和标准化的业务流程。
　　(2)确定新业务流程体系结构。企业战略管理流程和订单签订、执行和控制流程。企业战略管理流程为战略层流程，该流程确保公司长远目标的科学制定和有效控制；订单签订、执行和控制流程为执行层流程，分为执行和控制两个层次，该流程执行企业战略管理流程制定的任务，支持战略管理流程实现企业目标；企业业务流程的正常运行，需要组织、信息系统和实施这一保证层的强有力保障。业务流程体系见下表：
　　
　　(3)梳理细化业务及管理流程。对整个生产经营系统的核心业务流程进行分解细化，建立覆盖供需链的内部网络和广域网络，运用先进的信息集成技术和安全技术，实现数据全面整合。整理、优化共享数据库，实现资源共享。共建共享数据库13个，数据总量达到10000兆。使整个信息系统建立在准确、惟一、安全、集中的共享数据库基础之上，实现了资源共享。使物流、人流、资金流、信息流四者实现了有机的集成和统一协调，为应用软件开发奠定了基础。
　　按照组织结构和业务类型分为互相关联的若干子系统，按照流程，找到信息源头，以源头为切入点，进行管理信息系统的开发。截止2006年已开发建立了客户关系管理、供应链管理、主生产计划、决策支持管理、财务管理等24个管理信息系统。（见下页ZMJ制造业信息化工程系统功能示意图）。涵概了企业96%的管理业务，渗透到公司管理的各个角落，形成了强大的内外部管理体系，实现了企业内外部资源的集成和最佳利用，使生产经营系统的核心业务流程简捷畅通。
　　在梳理细化业务流程及开发管理系统中，本着精细、实用、改进、可操作的原则，结合过去业务操作流程实际，对各子系统进一步分解。如供应链流程分别建立了基础数据管理、物料计划管理、合同管理、统计分析、综合查询、供应商管理等。综合查询有，产品结构查询、物料需求计划结构反查、合同执行情况查询、债权债务查询、暂估台账查询、预付账款查询、应付账款查询、装配配套计划入库查询、库存资源查询等。供应链管理系统的开发运用，使过去因市场变动及订单的随时调整，材料需要计划核算的大量工作变得快速方便，使采购工作适应了市场经济的需要，提高了快速反映能力，有效提高了工作效率和质量。
　　在梳理细化生产计划业务流程时，构建了新的主生产计划系统，由产品明细管理、生产计划、辅助生产计划、综合查询、报表管理、用户管理构成，在生产计划中有指标管理、参数设置、定单明细维护、决策产品定单、产能负荷平衡、确定MPS排产订单、生成主生产计划等。
　　新开发主生产计划系统运行是，生产制造部依据市场营销部的合同要求和技术中心提供的可生产零部件清单，结合基础数据库中存放的零部件生产周期和库存信息，采用网络计划技术，按照异步投入、同步产出的原则制定主生产计划，同时与能力计划进行平衡，并作为物料需求计划的输入。物料需求计划依据产品结构文件、工艺文件、期量标准、半成品库存信息、原材料库存信息、上期接转在制品和主生产计划要求进行编制，并下达有关单位执行。各有关单位依据物料需求计划、产品明细和材料定额进行车间生产。车间任务完工后，统一交装配库存，装配车间依据技术中心产品明细和市场营销部发货计划安排装配工作。
　　
　　(4)量化流程各项目标，完善绩效考核系统。在建立了细化、量化和标准化业务流程的基础上，确定各项业务流程的目标要求，并纳入到绩效考核体系中。将流程各个环节部门的收入与流程目标按一定比例挂钩。使一些综合指标如材料利用率、合同兑现率、三项资金占用等考核指标落到实处。大力解决过去目标不明确、以任务为导向、只讲量不讲效益的现象，变正确做事为做正确的事。
　　通过对原有业务流程进行梳理、分析，一是消除了无效的重叠的岗位点和环节，提升管理的有效性，增强执行能力；二是以目的为中心，以客户为重心，搭建协作关系，对业务流程进行再造。使每一个人都在整个业务流程中发挥作用，知道做什么，怎么做，做到什么标准，为自主工作、创造性的工作创造环境。
　　2.改善组织结构体系
　　适应企业管理的发展新趋势，将对人的管理由“劳动力”转变为“人力资源”，进而成为“人力资本”；传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体；金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。
　　(1)对职能部室实行了单一首长负责制和招标竞聘制。按照“集权有道、分权有方、授权有章、用权有度”的权变理论，进行系统职权设计并授权到位。使职能、职责、职权、职位四要素相匹配，同时进行扁平化的部室职能整合改造。确定了统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战的人事制度改革原则，首先在19个部室机关推行了单一首长负责制和招标竞聘制，取消各部下属科或室，对部室职能进行了扁平化的整合改造，确定部门职能和各职位职责，人员上岗全部采取招标竞聘制。
　　(2)设立专业技术职务系列，在职业生涯选择理论指导下建立阶梯式网络职业通路。把专业技术职务系列同行政职务系列分设，鼓励和调动有一技之长的同志在专业技术领域中得到发展。专业技术职务的设置包括工程、经济、统计、会计、政工五个专业系列，各专业技术系列职务分为副主管、主管、副主任、主任、高级主任工程师（经济师等）五个级别，十三个岗次，各级各类专业技术职务设置充分体现了高水平、重责任、优待遇。
　　(3)进行岗位、职务分析，进行职能、编制、职位、人员的有效配置。按照现代人力资源管理理念，职务分析是众要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础，是做好招聘、选拔、培训、考核、薪酬设计的充分条件。由于企业生产经营的不断发展，设备不断更新，产品不断换代，技术工艺水平不断进步，原有的《职工岗位规范手册》已不适应公司发展的需要。根据运行的情况进行了全面的完善，增强了科学性和规范性。主要采用现场考察的方法，对新设备及原有岗位的各种信息进行收集、分析、归类，并经专家审核后，共建《岗位规范》34册，涉及11个生产单位，23个部室机关，岗位988个。并规定要随着公司的发展，在机构调整、部门职责和岗位工作内容变动时进行相应调整，实行动态管理。改变人力资源的配置方式，取消调配职能，将过去的调令调动逐步改变为公示岗位需求、双向选择、竞聘上岗的市场配置机制。根据企业人才需求，适时进行分层次分类型组织培训。对技术工人的职业资格和操作技能的培训，选送部分优秀专业技术人员、中层领导读工商管理硕士研究生、工程硕士研究生和博士生，提高了各个层次员工的知识水平。
　　3.推行实施精细化管理项目
　　为有效推进精细化管理工作，要求各级领导干部和管理人员、车间班组认真学习精细化管理理念，树立“细节决定成败”、“细节显示素质”的管理思想，深刻反思生产经营中各项工作和每个环节存在的粗放表现。制定精细化管理实施方案，提出实施精细化管理的基本要求。根据管理现状，在2005年实施方案列出推行精细化管理的具体项目范围及项目内容和完成时间要求，从生产成本控制、提高产品质量等11个方面，列出了51项要求实施精细化管理的项目内容，下达各单位要求精细化管理立项与实施完成。质量管理部门根据精细化管理实施方案要求，2005年制定了《产品品质管理实施细则及考核办法》，每月进行现场检查与指导，对操作粗放现象及典型的产品质量问题进行现场拍照与记录，在公司网站或其他媒体进行展示曝光，同时给责任单位下达整改通知并进行一定的经济扣罚。

　　公司统一设计了“精细化管理项目立项验收审核表”，主要内容是：现状及问题、实施内容及目标、改进方案和进度、总结记录、实现的目标、验收结论等。对立项项目由规划发展部负责检查监督实施情况，并对项目完成效果组织有关部门进行审核验收。2005年各单位根据精细化管理实施方案列出的项目内容范围及要求，共提出立项90项，项目完成并经验收合格获得不同（分四级奖励）奖励的72项。2006年公司进一步加大实施精细化管理的范围和力度。年初公司在《2006年各单位绩效责任书》中明确规定，对本单位管理中影响效益、效率及产品质量的突出问题、普遍性问题、细节问题进行分析，选择课题进行精细化管理立项及改进，切实解决长期以来的管理难点。针对各个单位的实际情况，公司明确规定了各单位精细化管理立项课题数量。同时在《2006年各单位绩效责任制考核细则》中，专门针对精细化管理做了考核规定，分三个阶段考核并规定了经济责任，一是立项数量，二是项目实施过程，三是项目验收。2006年各单位共上报精细化管理立项220项，经审核批准以专项计划下达各单位执行218项。全年验收实施完成的项目共212项。
　　精细化管理项目的推动实施，有力推进了企业基础管理，解决了一些长期以来难以解决的管理难点，有效提高了基础管理素质。具体归纳主要体现在以下几个方面。
　　(1)有效提高产品质量。推行精细化管理项目，对提高产品质量具有积极的促进作用。过去在减速器装配过程中经常出现一些零件加工的质量问题，只能停下来等待返修，由于生产任务急经常是装配车间自己直接反修。例如，行星减速器的内齿圈定位销由于定位孔深度加工不够图纸，经常把销轴车短3mm～5mm。箱体端盖尺寸不合适，经常把端盖车短2mm～3mm。有时个别零件还有漏工序现象，螺纹孔未攻丝或攻丝深度不够。这些问题对于减速器装配的生产造成了一定的影响，但是上工序单位对此问题因不能及时反映即沟通不够也许还不了解。为提高减速器零、部件的制造加工质量，减少零件返修次数。车间建立起减速器装配生产过程中零件加工质量问题统计和分类反馈制度，车间印制了专用的表格，由减速器车间生产现场的兼职专业人员对减速器装配中零件加工质量问题每天记录，按月进行统计，积累原始资料。每月由车间技术人员和车间质管员进行资料的分析和分类加工，形成减速器装配过程中质量问题的信息反馈报告。该报告每月定期向质量管理部门和相关单位反馈，以充分沟通，促进提高产品的零件加工质量,从而提高减速器的装配进度和装配质量。
　　热处理车间针对铸造槽帮淬火后变形问题，立项“槽帮淬火工艺改进”精细化管理项目，车间专门组织工艺试验及攻关。共测试了80多件产品工艺参数，取得了大量试验数据进行分析找规律。根据工艺试验数据，对原有工艺进行了改进，淬火温度由原来的930℃～240℃，变为880℃～240℃；装炉方式和淬火方式进行了改变，增加了档板和铲板2种工装。同时对铸钢车间的退火保温时间、退火温度进行了调整。保温时间由原来的3个小时延长到4个小时，退火温度由880℃变为900℃。工艺改进后，铸造槽帮淬火后变形问题得到有效控制。
　　在实施出口俄罗斯产品和供应神华万利2100KW输送机两项精品工程中，就是一项典型的精细化管理项目实施过程，质量管理办公室一开始就以精细化管理方式对产品实现进行了细致策划，由于周密计划，措施具体，精心组织，实施到位，使该两项产品的外观质量和内在制造质量均达到了国内最好水平，并接近国际最好质量水平，产品质量受到用户好评，为实现公司“国内第一，世界领先”的奋斗目标迈出了重要一步。
　　(2)现场管理得到明显改善。过去装配车间，大功率减速器使用的320、460号润滑油加油都是直接用天车吊起油桶通过漏斗自流到减速器油孔内，而减速器试车后放油时同样是用天车吊起减速器通过漏斗自流到油桶内。由于油的粘度大，流动性差，加油时费时费力，还要占用天车，加一次油需要20多分钟。放油同样费时费力占用天车，用压缩空气吹也需要25分钟。还经常出现漏油和洒油现象，造成油料的浪费和车间地面环境污染。针对以上问题，减速器车间立项精细化管理项目“自制320、460注、放油箱”，车间经过研究设计并反复试验，自行研制了320、460两个注、放油装置，采用固定位置和支架，选择相适应高粘度润滑油输送的油泵进行大功率减速器320、460号润滑油的加油、放油。方便生产操作，减少占用天车时间，减少油料的浪费，降低生产成本，杜绝车间污染。研制中对大功率油泵类型多次的试验与选择，最终选用了流量比较大的泥浆泵代替油泵，效果比较好。又经过多次的试验，最终确定了该装置元件的所有技术参数。完成了该装置的设计制造和调试过程，达到了预期效果。投入使用后通过测试，该装置的加油时间一般为4分钟，比以前提高了5倍。而放油的速度虽然没有太大的提高，但是不再像过去那样占用天车、人工扶持了，同时该装置使用后再也没有漏油和洒油现象发生，保持了车间生产环境的清洁。
　　过去热处理车间的深井炉工装存放在车间的过道两旁，工装占地面积大，既不整齐，更不美观，因占地面积大又“张牙舞爪”使生产现场不安全，严重影响现场管理，是现场管理的难点。车间针对该问题，立项“深井炉工装平台的设计与制作”，根据深井炉工装的结构特点，利用车间立体空间设计制作了空间存放平台，平台投入使用，立体性强，设计构思先进合理，存放与使用十分方便。与没有制作该存放平台时相比，占地面积小，存放使用安全，使用方便，使车间生产现场管理得到显著改善的同时，也能提高了生产效率。
　　(3)促进企业优良文化的培育和职工素质的提高。液压件分厂为提高现场管理水平和职工素质，立项“推行现场6S管理”精细化管理项目。立项后分厂通过各种形式深入宣传6S活动的意义和6S管理知识。出6S宣传栏3期，图文并茂，形象生动地宣传了6S活动。编辑了6S操作手册印发100余册，中层领导、班组长人手一册，分别进行了四次6S知识培训。举办6S知识测试抽奖活动。树立6S活动样板区，以点带面，建立了千斤顶车间二段样板区，联轴节车间铸铝样板区。制定了工段整改实施方案，明确了责任人和完成时间，达到的目标等。制作生产一线班组管理看板8块，产品标识牌150块。每日进行一次现场管理检查，每月总结通报讲评。6S管理使分厂外树形象内聚人气，强化了团队意识，促进了班组建设和生产经营工作，职工素质明显提高。
　　(4)个别项目的实施为国家某行业做出了贡献。焊接吊链是圆环链分厂自行开发的产品。焊接吊链目前全国共有生产厂家100多家，该产品还没有国家标准，分厂针对产品缺少国家标准的情况，为规范国内焊接吊链市场，提高吊链制链水平，实现与国际接轨的目的，立项“起草《M（4）、S（6）和T（8）级焊接吊链》国家标准”精细化项目。在起草标准期间，向国内上海海运学院等44个单位及专家征求了意见，共征求到74条意见，经过梳理共采纳44条建议。由26个单位33名专家代表对标准进行了集中审查，并提出了更好的意见及建议，经过进一步的修改，形成了标准报批稿，报送全国超重机械标准化技术委员会，复合后报送机械科学研究院和国家标准委技术审查部。2006年7月已经过审批。从此焊接吊链产品有了国家标准。
　　(5)更好地促进了企业挖潜增效管理活动。总装车间针对前些年积压的零部件半成品没账，没标识的情况，立项“充分利用多年积压的零部件半成品”精细化项目。立项后车间领导亲自指挥，进行明确分工，安排两名技术人员每天利用2～3小时生产时间对这些积存多年的零部件进行了清点、归类、登记、造册，并对精加工零件进行上架、编号、统一管理。同时，技术组对部分改图前生产的零件和老旧淘汰型号的零部件进行了技术分析与改造，在满足产品技术要求的前提下，将其用到了现有型号的产品上，避免了将其积压、报废而给公司带来的损失。经过6个多月的不懈努力，累计清理出零部件300多种，合计800多件套。在查清积压库存底数后，积极与生产制造部调度进行联系，将库存的零部件直接应用于产品上。2006年有上百种零部件得到了应用，价值合368503元。该项目的实施，使车间仓储空间整洁有序，避免精加工件锈蚀，为公司盘活资产，缩短装配待料时间，提高了装配效率，加快了产品交付速度，扩大产能做出了贡献。

　　过去减速器行星架冷装工艺是采用液氮进行零件降温完成冷装工序，使用的液氮价格比较高，不易保存 ，还需要频繁更换储液罐，有时因为液氮不能及时供应还会影响生产。用液氮进行装配两台行星减速器平均需要3桶液氮，每桶240元，每台行星减速器装配中消耗的液氮费用为：240元X3/2=360元 按照2005年生产420台计算约为15万元。因此如何改进冷装工艺方法，具有降低费用的潜力。减速器车间针对以上情况2006年立项“采用低温冰箱冷装工艺”精细化项目。立项后减速器车间成立项目专题小组，查阅技术资料，由技术中心减速器设计室的技术人员计算零件冷装工艺温度，提出工艺要求，选择低温冰箱规格型号、办理相关设备采购手续等。设备投入使用后计算结果为低温装配工艺的温度为―（80～100）度。选择确定采用―105度、容积为130立升的低温冰箱。投入使用后液氮的使用量可以比过去减少55%，综合比较全年可以节约8万元。而且保证了生产现场清洁及生产安全。
　　(6)规避了有关资金风险保证其运行安全。市场营销部为有效控制应收账款的增长，降低货款风险，立项“完善对用户资信分析，建立长期性分级评价制度”精细化管理项目，项目组对各个用户依据资信资料及实际信誉情况，进行细化与分析，对用户分为三个等级。细分依据是从11个方面进行细化，企业前景、在同行中的地位、采购方式、设备价格、配件采购计划性、结算方式、运杂费负担、公司市场占有率、货物验收、发票挂账、应收账款变化等，每一个方面均分为A、B、C 三个等级，最后还有一个否决条件，即应收账款长期超过1000万。对国内63个大中用户，分别划分为A、B、C三类，并区分对待，A类客户是确保销售合同的履行；B类客户是在执行合同时，严格对照有关条款，不能形成新的货款拖欠，配件业务原则上不赊销；C类客户是完全实行全额带款提货。客户分类的实施实现了事前预防、事中控制、事后监督的作用，有效控制了应收账款的增长和货款风险。
　　(7)科学准确核算产品生产成本。圆环链分厂针对长期以来组合吊链成本核算不精确，定价依据不充分的现状，进行“组合吊链成本导向定价法的应用”精细化管理立项，立项后项目组主要开展了以下工作，（1）对组合吊链工时定额，依据规格、肢数和工序进行核定、测算。完善了产品工时的统计数据，为准确核算生产制造成本提供了基础数据。（2）根据工时测算基础数据，按照不同的工序，补充、完善组合吊链成本核算的空白点，改变长期以来组合吊装链标准成本计算过程中依据不足的现象，采用成本导向定价法，与公司工时定额共同完成工时的测算，以过渡环为基准，每增加一个过渡环乘以不同吊链产品的系数，依据产品长度，每增加5米提高产品成本系数5％。此项目准确的反映出产品的实际成本，为产品销售核定价格提供了参考依据，能准确反映分厂组合吊链产品的盈利与亏损情况。
　　(8)解决生产经营中遇到的突出问题。由于煤炭市场的持续好转，带动了煤机产品需求的快速增长。2001年至2006年公司签订的合同额平均每年以29%的速度增长。订货的快速增加，暴露出了公司生产效率低、合同履约率低及生产能力严重不足的问题。订货的快速增长，依靠增加设备或进行技术改造是来不及的，完成生产任务出现了许多困难，生产能力面临严峻的考验。针对这一突出问题，公司立项“效率倍增计划”精细化管理项目。立项后公司组织有关部门分别从市场营销、生产计划及组织体系、设备与厂房、人力资源、绩效考核、技术准备、外部协作及其他各方面进行了细致的现场调研及现状分析。针对实际存在的问题，提出与制定了产能不足解决方案和提高生产能力的具体措施和实施计划，确定了具体改进内容，具体完成时间，项目实施完成达到的目标等。通过对项目计划的精心组织实施，到2006年底公司产值、交货期、利润等实现了项目确定的目标。
　　
　　四、以“四精”理念推动精细化管理创新公司实现了跨越式发展
　　
　　经过近几年市场经济中的艰苦努力，锤炼了经营管理能力。产品遍布全国各大煤矿，综采产品市场占有率、销售收入和利税总额稳居全国同行业第一。
　　企业管理思想和观念的不断创新，使基础管理工作更为扎实。企业执行力大幅提升，提高了企业的应变和快速反应能力，企业管理水平跃上新台阶。其中变型产品设计、工艺、定额等技术准备周期由4周缩短为1周；计划下达时间由1周缩短为1天；综采产品平均生产周期由3～4个月缩短为2个月。库存总量和库存结构得到了改善，存货周转次数从2002年的1.25次提高到2006年的3.26次，企业绩效评价得分由2002年的64.29分，到2006年提高到78.72分。
　　经济效益大幅增长，企业实现跨越式发展。从2002年以来，企业经营业绩连年攀升，经营成果明显提高，各项经济技术指标连续创历史新高，2006年综合经济指标平均实现了40%大幅增长，全员劳动生产率由2002年的2.32万元/人年提高到2006年的6.44万元/人年（工业增加值），其中2006年利润总额比2002年增长26293.94%，比2005年增长259.47%。

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