供应商管理绩效综合评价模型研究

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　　摘要：由于国内市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争也日渐趋向白热。企业做好供应商管理工作不仅能够帮助企业减少成本支出，同时还可以与供应商建立良好关系。因此，在供应商管理工作中首先筛选符合企业要求的供应商，然后对供应商进行评价，最后找出最合适的供应商，与其构建协同式供应链。
　　关键词：供应商 管理绩效 综合评价模型
　　前言：自上世纪九十年代以后，现代化技术快速发展，再加上人均收入水平提高，居民产品需求呈现多样化发展趋势，导致产品生产周期缩短，这就要求企业不仅要提升产品质量，同时也要降低生产成本以及生产周期。目前，在企业管理最常用的生产管理方式就是精益生产方式，同时该生产方式也是世界三大战略性生产运营方式之一。相比与传统生产方式而言，精益供应链生产管理方式只需要传统生产管理方式的一半财力、人力、生产周期以及生产场地。可见，精益供应链生产管理方式与现代居民产品需求相符，即在短时间内如生产出品质高、种类多的产品，进而满足居民对产品多样化的生活需求。
　　一、我国企业运用精益供应链存在的缺陷
　　（一）供应商没有完整的选择管理体系
　　企业在进行选购是首要解决的问题就是选择合适的供应商。众所周知，生产物资是企业正常生产的基础，而物资则需要从供应商手中购买。然而，如何选择合适供应商是当前很多企业迫切解决的问题。由于部分企业管理人员受到传统思想的影响，认为需要更多的时间寻求符合企业需求的供应商，但是在这个过程中并未站到合适的供应商，或者是找到暂时合适的供应商，这样不仅浪费企业的人力、财力以及物力，同时也会对企业产品质量造成一定的影响。另外，企业在选择供应商的时候也会将供应商的生产率作为指标，但是这些指标并不能全面的反应出供应商的生产综合素质，只是对供应商的企业文化、生产水平有浅层次的了解，当不确定因素出现时还是会对供应商的生产造成不良影响。由此可见，当前企业在供应商选择方面尚未形成完善的选择管理体系。
　　（二）供应商分类不明确
　　在传统观念中，供应商与企业之间只存在竞争和合作两种关系。正式因为这种传统观念导致企业未对供应商细分，进而无法做出针对性的管理，只是对供应商进行传统模式的方案管理。就企业而言，部分物资只有一些供应商有，而其他供应商无法提供。还有部分物资是大部分供应商都可以提供的，这样的物资比较大众化。若企业对于所有的供应商的态度相同，会有部分供应商产生不平衡的心理，进而影响企业与某些创新型供应商的合作，出现浪费资源的情况，甚至还会影响到企业的生产与经营。
　　（三）对供应商存在价值认识不充分以及供应商选择过于单一
　　目前许多企业认为供应商在企业发展中只是辅助作用，认为供应商只是提供了一些生产所需的材料而已，企业之所以对供应商有此种心态是因为企业对于供应商的价值认识不到位。企业与供应商建立关系时，都是以企业的利益为出发点，没有站在供应商的角度考虑问题，导致供应商没有与企业长期合作的意识，更不会与供应商主动沟通开发设计产品。企业在对供应商选择上手段单一，没有考虑到企业的经营管理理念以及生产方式。
　　二、供应商绩效评估指标
　　总体而言，供应商绩效日常考核指标常用的有质量、交期、成本和服务（QDCS）四个维度：
　　（一）质量维度
　　质量对于企业而言至关重要，供应商产品的质量问题往往会导致产品报废、返工、退货运输、召回等一系列成本的产生，交期的延误和客户满意度的下降。因此是供应商绩效考核的一个关键运营指標。来料批次合格率（合格来料批次/来料总批次×100%）是质量维度最常用的指标，可以衡量出供应商的来料质量水平从而评估出供应商质量管控能力并采取针对性措施。对于存在品质问题的供应商，样品首次通过率、质量问题重发率可以针对性的记录问题，从而帮助供应商提升质量绩效，其他适用的指标还有来料在线报废率、来料免检率、客诉纠错报告完成率等等。
　　（二）交期维度
　　交期是保障企业生产效率，提升客户满意度的关键运营指标。交期维度常用的指标有订单交期准时达成率（按订单交期准时交货的实际批次，交货总批次×100%），承诺交期达成率（按供应商承诺交期准时交货的实际批次，交货总批次×100%），柔性交货达成率，标准交货周期、最大日产量等等。
　　（三）成本维度
　　成本是供应商绩效考核中的经济指标。成本维度的考核往往在实际操作中很难准确量化，因此需要结合实际情况，从供应商整体采购成本入手，不能单纯考核采购价格。常用的指标有价格水平、降低成本达成率、最小起订数量、运输条款、付款账期等指标。
　　（四）服务维度
　　服务维度考察的是供应商对企业的支持、配合的态度和服务能力，供应商服务能力是其价值的重要组成部分，在竞争激烈、行业分工高度细化的当下，企业的成功往往离不开供应商高质量的服务，这也是供应商的重要竞争力之一。常用的指标有报价响应速度、客诉响应速度、信息资源电子化能力、服务态度、技术支持能力、创新能力、参与开发能力等等。
　　三、供应商绩效结果管理优化
　　（一）供应商绩效结果沟通
　　在得出供应商绩效考核结果之后，与供应商进行双向沟通非常重要，即将考核结果传达给供应商并获取他们的反馈。首先，需要建立一个正式的沟通渠道，定期的通过这个渠道沟通绩效结果。战略类和杠杆类供应商的月度考核结果应该要书面通知到供应商对口业务人员的直线主管，季度总结和年审则需要双方更高级别经理参加：瓶颈类和非关键类供应商的季度考核结果至少需要通知到供应商业务负责人员而非助理，当绩效出现严重问题时，则应当通知到其主管。同时，公司有必要让供应商了解考核的项目有哪些，他们是如何被考核的以及绩效结果对双方未来交易的影响，即好的绩效成绩和不好的绩效成绩的最终后果。由于供应商或许对公司的需求并不了解，供应商的绩效问题有时甚至是由于公司自己的问题或过错造成的，因此有必要听取供应商的意见甚至申述，接受中肯的批评，并且随时修正绩效结果和绩效考核计划。 　　（二）供应商绩效辅导
　　当供应商的绩效没有达到绩效预期目标值时，对供应商的辅导是直接提高供应商绩效的有效手段，特别是对于替换成本较高的战略供应商、瓶颈供应商和潜能供应商而言，绩效辅导更是必要措施。通常绩效辅导应该由采购部门主导，协调相关部门配合，具体包括以下流程：
　　（1）绩效考核指标和考核方式宣导
　　必须充分让供应商了解公司的绩效期望、具体考核指标和考核方式，这样双方才能站在共同的立场上思考如何提高绩效。同时，有可能存在现有考核指标或考核方式对供应商而言不合适或不公平的情况，因此有必要和供应商共同探讨并找出双方接受的解决途径。
　　（2）找出影响绩效的因素并制定改进方案
　　对于的绩效问题，应当找出根本原因，判断是人为还是供应商系统流程导致，是否可以改进，改进方法有哪些，是否可行。只有和供应商共同找出原因和解决办法，才有望可以彻底解决这个问题。
　　（3）持续跟踪改进效果
　　在制定改进方案后，双方都需要持续观察方案是否真正有效的提升了绩效，公司应当积极向供应商反馈收集的绩效结果，供应商也应该通过内部数据追踪改进成效。如果有必要，应及时调整方案以达到持续改善的目的。
　　（三）供应商绩效激励
　　针对供应商类别和其获得的不同的绩效成绩，决定公司给予的相应程度的激励。
　　（1）新项目优先参与权
　　对于绩效表现突出的供应商，新项目优先参与权是对其最好的鼓励，也是公司释放的与其长期合作的信号。通常适用于战略类供应商、杠杆类供应商和瓶颈类供应商。
　　（2）更多的采购份额
　　当存在多个供应商都有能力供应某一类物料时，绩效优秀的供应商理应获得更多的采购份额，特别是针对供应风险较低的杠杆类和非关键类品类供应商时，优胜劣汰是很有效的激励措施。
　　（3）供应商培训机会
　　针对瓶颈类和潜能供应商时，针对性的培训对其的帮助是巨大的，也是双赢的一项投入。
　　（4）供应商表彰
　　根据供应商绩效考核结果评选出高绩效的供应商并给予表彰，既表达了对供应商的感谢，有助于更好地维系供应商关系，同时也传递了公司在意供应商绩效的信号，可以促使供应商持续保持高绩效，同时也对其他供应商有鞭策作用。
　　（四）供应商淘汰与整合
　　当正式实施供应商绩效管理后，落后绩效的供应商将无所遁形。同时，在激励优秀绩效供应商的同时，低绩效供应商的交易额也将逐步降低，一些供应商可能甚至会率先提出终止合作，因此制定供应商淘汰计划是很有必要的。
　　（1）针对不同供应商分类，对低绩效供应商应该有不同的處置方案，对于低风险易替换的供应商，可以做好淘汰准备，不再给予任何新项目机会，同时为其目前负责的项目寻找好备选供应商：对于高风险不易替换供应商，不要轻易放弃，而是以绩效辅导为主，但也应提前做好准备以免陷入被动。
　　（2）在做好淘汰准备后，可以开始逐步转移现有项目，同时发出警告，明确告知供应商由于其长期低绩效表现，公司将考虑减少甚至合作。
　　（3）应协同供应商处理好库存、货款等事宜，保持专业和理性负责的态度。
　　结束语：总之，供应商绩效管理特别是针对于战略类及瓶颈类供应商的管理是小批量生产行业的难点，单单依靠绩效管理本身来达到良好的效果还比较困难，后续希望可以对供应商开发和供应商关系管理同时开展研究和探索，尝试制定全面供应商管理方案，同时从供应管理逐渐向需求管理发展，从客户源头寻找解决问题的方案，从而打通整个供应链环节。
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