浅谈烟草基层营销人员配置研究

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　　摘要：市场化取向改革要求商业企业要着力增强营销职能，优化岗位设置，努力打造适应市场化需要的专业营销队伍，加快实现从销售到营销的管理转型。如何促进客户经理职能转型、改进客户服务水平，科学的进行人员设置尤为重要。
　　关键词：烟草 基层 营销人员配置
　　作为县级基层营销部，合理设置服务客户数、配置营销人员，是优化资源配置、提高工作效率，打造专业营销队伍的重要环节。本文以县级局营销人员配置研究为例，以劳动效率定编法为总领，综合运用工作写实法、抽样调查法、实地调研法以及跟踪验证法等，在对基层营销人员工作职责、工作流程、工作效率进行研究的基础上，深入分析并相对固化基层营销人员配置标准。
　　一、解析基层营销人员配置的关键因素
　　在企业管理过程中，往往出现这么一种情况，各部门都在呼吁“缺人”，但是增加所需人员后，劳动效率和工作成果往往不见起色。诚然，其中有员工素质能力的因素，在关键岗位增加素质能力低的员工往往会起负作用，但是，在不计素质能力的前提下，配置多少员工才能达到成本最低、效率最高？
　　就县级局来说，基层客户经理是实现卷烟效益的具体操刀者，一方面需要素质较高以适应日新月异的形势变化，另一方面需要效率较高以满足业绩优先的工作需求。按照劳动效率定编法，客户经理的人数配置标准与岗位职责、工作量和劳动定额有密切关系。其中，岗位职责是“干什么活”，也就是具体负责哪些业务。工作量是“干多少活”，也就是根据业务要求，需要多少总劳动时间。劳动定额是“配多少人”，也就是按照总劳动时间和日工作时长，测算人员配置需求。
　　二、基层营销人员配置研究
　　（一）以需定责，健全职责，促进岗位流程“标准化”
　　研究人员通过查找资料并开展岗位跟踪，梳理了客户经理工作职责。通过梳理发现原有部分工作职责已经不能适应当前市场化取向改革的需要，同时按照现行制度规定和要求需要新建部分职责。通过梳理，确立了“客户服务、终端建设、品牌培育、市场开发、市场分析、市场监控”6大项工作职能。
　　在健全完善职责的基础上，研究人员对客户经理工作流程进行了“标准化”梳理。将工作流程分为拜访客户和业务处理两大环节。拜访服务客户环节，是在服务客户过程中履行的沟通宣传、增值服务、终端维护、培育品牌、引导消费、经营指导、信息采集7项工作职责，明确每项职责所需承担的工作内容，是解决营销一线人员“干什么，怎么干？”的问题。业务处理环节，主要是在服务结束后，对客户服务、市场开发、市场分析及专销协同等方面工作，明确完成职责所要达到的标准要求，是分析营销一线人员“干到什么程度”的问题。
　　（二）以责定量，核定工时，测算效率“格式化”。在明确职责、理顺流程的基础上，针对服务目标，研究人员对客户经理岗位进行了“多元化”作业时间与工作效率的调研。对全天的作业时间切为三块，分为拜访客户服务过程调研、拜访客户在途时间调研、拜访客户后业务处理调研三大块，调研客户经理发挥作业时间及工作效率情况。
　　1.拜访客户服务过程调研。采用抽样调查法、实地调研法和跟踪验证法。按照城区、农村每个档位抽样3户的标准，共抽样180位零售客户。通过实地跟线拜访客户，跟踪验证客户经理拜访客户工作用时情况，计算出不同类型客户的服务标准作业时间。
　　2.拜访客户在途时间调研。采取抽样调查法和工作写实法。由不同区域客户经理抽样整条线路零售客户，采用工作写实法，记录从出发到拜访每位客户的在途时间，计算出不同区域拜访客户户均在途时间。
　　3.拜访后业务处理用时调研。采取跟踪验证法、数据对比分析法，由调研人员跟踪验证客户经理处理当日订单业务、制定次日拜访计划、制作信息采集数据分析及参加专销例会等工作业务耗时情况。
　　综合以上研究结果，服务城区客户的日均总工作用时是36.9小时，服务农村客户的日均总工作用时是145.2小时。计算公式为：日均总工作用时=拜访客户工作用时+拜访客户在途用时+拜访后业务处理用时
　　（三）以量定人，节约成本，人员配置“公式化”。编制定员是本项研究的关键一环，既要做到不使人员负责过重，完不成工作任务，也不能使人员负荷不足，出现效率低下的现象。在针对目标客户的总作业量确定以后，按照劳动效率定员的原则，核算客户经理配置基数，并测算人均服务户数。
　　1.配置基数。从调研工作效率情况看，客戶经理服务城区客户日均总工作用时为36 .9小时，服务农村客户日均总工作用时为145 .2小时。按照每日工作8小时计算，城区客户需配置客户经理5名，农村客户需配置客户经理19名，共计需配置基层客户经理24名。人员配置基数计算公式为：基层人员配置基数=日均总工作用时，每日法定工作用时（8小时）。
　　2.服务户数。按照工作职责要求和差异化拜访客户模式以及县区实际情况，按照最佳服务时间服务客户，客户经理人均服务为85户。按照样本客户服务时间测算，客户经理每日增加或减少3位零售客户，日工作时间将增加或减少1个小时。当服务客户数量低于80户时，日均作业时间将不足7小时，当服务客户数量达到100户时，日均作业时间将接近9小时。在实际操作中，在人员数量不变的情况下，增加户数将降低服务工作质量，减少户数将浪费工作时间。因此，县级局客户经理人均服务客户数量应在100户左右趋于合理。
　　三、基层营销人员配置方法研究的讨论与展望
　　人员配置是企业组织管理中的重要环节，以组织需要为依据，以提高效益为目的。本次研究运用劳动效率定编法对基层营销人员配置做了初步的探讨，取得了一些粗浅的结论。劳动效率定编法可以解决人员配置数量的问题，但是研究结论也存在着相当的变数。就劳动效率定编法而言，影响配置结论的变量主要存在以下三个方面：一是赋予职责的不同。各地对客户经理的职责的不一致，必然导致工作量的不一致。二是差异化管理的不同。不同区域内的零售户结构等等不一，导致拜访频次和在户服务时间存在差异。三是一定区域内地理环境和零售户布局的不同，导致客户经理在途时间的差异。以上三个方面的变化直接影响工作时间的测算，在实际配置中应在精细调研、摸清底数的基础上，综合考虑各方面的因素。
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