建筑企业集团财务共享平台下子分公司财务组织变革研究

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　　摘要：财务共享服务作为一种新型财务管理模式，正在许多企业集团中兴起。其中建筑企业集团建立的财务共享中心，统一了集团内各会计主体会计核算，规范了会计基础工作，使财务风险得到有效控制，整体财务管控水平显著提升。本文就集团化管理的施工企业，在子分公司架构的组织模式下，依托财务共享平台如何进行财务组织变革，从而提高财务工作效率，增强财务决策支持和管控服务能力，降低财务管理成本开展研究，希望以此为建筑企业集团财务共享平台下子分公司财务组织变革提供有益的思路。
　　关键词：财务共享平台 财务组织变革
　　随着建筑企业集团财务共享平台的建立，以往集团下属子分公司内公司、项目两级财务组织机构模式也有必要随之进行变革，唯有这样才能发挥财务共享平台作用，有效提高财务工作效率和财务信息质量，并同时降低财务管理成本。从根本上看，财务组织变革是财务共享管理模式中不可或缺的组成部分，缺少财务组织变革的财务共享，也难以发挥其全部作用。作为集团化管理的施工企业，在现有子分公司架构的组织模式下，如何合理开展财务共享下的财务组织变革，需要逐步探索和完善。为此，我们将从剖析现有子分公司财务组织模式的局限性出发，进而针对局限性提出构建新型财务组织的基本思路和主要科室工作职能分工，并对人员定员、薪酬和经费管理等问题进行初步规划。
　　一、建筑企业集团下属子分公司现有财务组织模式的局限性
　　（一）人員配置缺少弹性，难以满足项目财务管理工作需要。按照内部控制的要求，每个项目部都应配备不少于2名财务人员，方能满足基本的会计内部控制，近年来建筑企业经营规模持续扩张，在建项目数量也相应增加，导致项目所需财务人员数量与企业实际财务人员数量不匹配，出现部分项目只配置一名财务人员甚至一名财务人员兼管两个以上项目的状况。由于人员配置不足，难以满足项目各项财务管理工作需要。同时，如果企业完全按照现有项目数量配置财务人员，如今后遇到企业规模收缩，则会出现财务人员富余，难以合理安置，同时人员增加会相应增加财务管理成本，降低财务工作效率。
　　（二）公司和项目两级财务人员主要仍从事会计核算工作，在决策支持、管理控制方面尚未配备必要的人员并明确其工作职能，通常会计核算工作占据了财务人员主要工作时间，从人员配置和相应的工作量来看，财务人员很难再有时间精力参与决策支持和管理控制方面的工作，而在企业的组织机构中，也没有设置专职从事决策支持和管理控制工作的财务人员，现有组织模式下财务人员多数时间仍在扮演传统“账房先生”的角色。
　　（三）由于部分项目财务人员未足额配备，不能满足基本的会计内部控制需要，会计内部控制不健全使得各类财务风险难以有效控制。近年来各类财务人员违法违纪行为时有发生，企业会计内部控制不健全，将会给部分别有用心财务人员以可乘之机。
　　（四）项目财务人员需要兼顾各项财务工作，工作内容繁杂，包括会计核算、费用管控、决策支持、税务、双清、薪酬社保、资金管理等，这些工作受制于财务人员个人能力素质和不同性质工作的细分专业性要求，靠一两名财务人员难以做到面面俱到，统筹兼顾，项目财务管理水平难以提高。
　　（五）项目财务人员个人的经济利益全部来自于项目，由于利益相关性使项目财务人员工作缺乏独立性，容易产生本位主义思想，一些财务人员为了博得项目领导或项目其他同事的好感，放松工作标准，甚至还主动帮助别人出主意、钻制度空子，这使得公司制定的内部管理制度在各项目难以得到全面有效执行。
　　（六）公司层面所需各项财务数据仍然采取基层上报逐一审核汇总的方式，效率低，数据质量也难以保证，多数时间只顾忙于数据收集和汇总，财务数据没有得到充分的挖掘、分析和利用，财务大数据的价值没有在企业管理中得到充分体现。
　　（七）项目财务人员工作流动性大，常年在外，居无定所，很多人需要同时兼顾工作和家庭，因而往往不能全身心投入工作，个人职业生涯也难以进行合理规划，这使得一部分财务人员工作中的积极性、主动性未得到充分发挥。
　　二、重新构建建筑企业集团财务共享平台下子分公司财务组织
　　随着建筑集团财务共享平台的建立运行，项目会计核算工作可以通过财务共享平台在后台完成，同时财务共享平台实现了数据集中，平台产生的财务大数据为管理控制和决策支持工作提供了数据支撑，依托财务共享平台，我们需要对财务组织模式进行重新构建，从而消除现有子分公司财务组织模式的局限性。考虑到建筑施工企业的行业特点，部分财务工作必须在现场完成，如与业主办理收款手续、外部银行开立、税款预缴等，同时结合现行建筑集团下子分公司的组织架构模式，我们不能完全照搬制造企业或集团事业部模式下的财务共享管理模式，需要建立起符合企业自身特点和管理需求的财务组织模式，主要思路是：
　　（一）撤销项目经理部下设的财务部，现有财务人员全部纳入公司财务部后重新分工和管理。
　　（二）公司财务部负责公司和项目经理部两级全部财务管理工作，撤销现有内部科室，根据内部职能分工重新设置相应职能科室，分别从事会计核算、管理控制和决策支持方面的工作，各项财务工作进行内部专业细分并符合会计内部控制要求，通过专业化分工管理和核算与分析管控相结合的模式，提升财务管理能力和工作效率。
　　（三）根据项目实际需要，设置现场业务财务综合岗位，归属公司财务部统一管理和调配，并明确现场业务财务综合岗位人员的具体工作内容和工作标准，一般每名现场综合财务人员负责一个在建项目和若干收尾、筹建项目的现场业务财务工作。
　　（四）依据新的业务模块和管理需求，对现有公司财务部职能科室进行重新设置，构建新型财务组织。公司财务部重组后的科室设置和主要工作职能如下：
　　1.预算会计科：作为单独设置的业务科室
　　主要工作职能：负责公司财务预算和财务决算报表的编制、汇总和抵消，开展公司层面经济活动分析，对全公司各类财务数据进行统计分析，建立、完善财务分析模型，深入发掘数据价值，为主要业务活动提供决策支持，负责公司年度财务指标考核数据的上报与核对，拟定公司对所属单位的各项财务预算控制目标，并实施过程和年度考核评价，制定公司各项财务管理制度，对公司各项内控管理制度进行设计完善、执行监督和运行评价，配合外部审计工作。 　　2.财务核算与管控中心
　　是负责会计核算、经济业务管控、财务管理服务的集合型机构，根据内部专业细分同时符合会计内部控制要求，内部设置相应的职能科室，具体设置和工作职能包括。
　　（1）薪酬管理科
　　主要工作职能：建立统一规范的薪酬计算规则，按时计算提取职工薪酬社保，发起薪酬社保支付申请，按月缴纳各项社保费用，负责计算代扣代缴个人所得税，对项目人员数量、人均薪酬水平、薪酬总额进行横向对比分析，形成项目薪酬情况分析报告，为优化项目人员结构、合理均衡和规范项目薪酬标准提供数据支持。
　　（2）结算管理科
　　主要工作职能：负责核算与业主的结算，核算与外协队伍、供应商、机械租赁提供方和其他合同关系人的结算，规范项目办理对外结算的内控流程和结算要素，负责存货（原材料、周转材料、低值易耗品）发出的核算，分析报告项目结算情况，规范和加强结算管理;
　　（3）经费管理科
　　主要工作职能：负责公司和项目各类现场经费的复审，根据预算定额，合理控制项目各类现场经费支出，分析报告项目现场经费支出情况，促进项目加强和改进现场经费管理。
　　（4）資金管理科
　　主要工作职能：根据各业务部门发起的付款申请办理资金支付，办理承兑汇票，保函，负责项目资金账目核对、审核项目融资申请，并提出审核意见，根据融资审批办理项目融资核算，分析报告公司资金状况，加强资金集中管理。
　　（5）税务管理科
　　主要工作职能：负责项目外经证办理缴销、进销项税的核算、结转汇总，预缴税款办理、发票开具、按期申报纳税和其他涉税事项办理，开展税务筹划和税务迎检工作。
　　（6）债权债务管理科
　　主要工作职能：负责核算对业主的收款，定期通报各项目应收账款回收情况，制定下达清欠责任计划，实施过程督促和结果考核，审核和发起备用金、预付账款、其他应收款付款申请，并对上述债权及时做好清理回收，负责内部往来、关联方往来的对账签认，公司内部往来核对结转，负责各类银行保函和各类保证金的到期催收;，审核和发起各类债务付款申请，从公司和项目两个层面合理控制供应商的付款比例。
　　（7）会计报表和档案管理科
　　主要工作职能：负责各项目收入、成本费用的确认，期末利润结转，执行期末关账程序，督促其他科室及时办理账目结转清理，负责项目决算报表编制，负责项目全部会计凭证附件的终审核对、并分项目装订归档，打印装订项目明细账、会计报表。
　　（8）资产管理科
　　主要工作职能：负责固定资产、无形资产的核算，对各类长期资产及时做好组固、折旧分摊、调拨、处置等核算，分析存量资产动态情况，及时清理收尾完工项目资产，审核下达各类长期资产购置计划。
　　（9）现场业务财务综合管理科
　　主要工作职能：每项目设置一名现场业务财务综合管理人员，主要工作职责：（1）财务工作：负责需要在项目现场完成的各项财务事务处理，如业主方财务联系，办理对账签认、收款手续、提交发票、提交和回收保函、外经证登记、缴销、预缴税款办理、项目所在地纳税申报缴纳，办理向公司缴款和融资申请，银行账户开立、年审、销户，银行柜台业务办理，项目现场经费初审核对，纸质原始凭证、发票抵扣联整理传递等：（2）业务工作：根据自身工作经验和后台提供的管理支持，对项目各项经济业务运行进行监督控制，提出合理化建议，促进项目加强内控和成本管理。
　　（六）人员定员分析和薪酬、经费管理
　　1.人员定员分析
　　财务机构改革的目标是提高财务工作效率和服务质量，增强综合财务管理能力，同时降低财务管理成本，增强财务机构弹性和对企业规模变化的适应性。根据上述目标并结合现有人员情况，以某集团下子公司实际人员情况测算，财务部现定员19人，机构改革后的人员定员拟安排如下：
　　按上述标准测算定员人数，如管理30个在建项目，包含现场业务财务综合人员在内需65名财务人员，如管理40个在建项目则需80名财务人员，该公司现有在岗财务人员90人，现有财务人员总量能够满足机构改革后的人员数量需求，并将产生部分富余财务人员，届时将根据实际情况用于充实财务分析管控岗位或转岗到其他管理岗位。重组后建议实行轮岗制度，以年为周期进行岗位轮换，现场业务财务人员工作满三年可申请转入财务核算与管控中心工作。
　　2.人员薪酬、经费管理
　　在公司工作的财务人员，薪酬待遇比照公司本部同级别人员待遇执行，并对绩效工资根据内部考核办法和考核结果进行分配计发：在现场的业务财务综合岗位人员薪酬待遇比照所在项目同级别人员待遇执行。
　　为保持财务人员工作的相对独立，可对财务人员核定综合办公经费，并要求现场业务财务综合人员不得在项目报销任何费用。经费报销由公司分管领导审批。
　　财务组织变革是财务管理模式的一次重大变革，项目财务管理模式实质上将从项目自主管理转变为公司直接管理，必将触动方方面面的利益，必然会引发一些抵触和不适应情绪，同时改革也无成功经验可供借鉴，因此改革过程必将面对很多的困难和阻力。希望此文可以为建筑企业集团财务共享平台下子分公司财务组织变革提供有益的思路。
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