SWOT模型、结构分析法、KPI指标体系在物探行业的应用分析
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作者:成静
[摘 要] 笔者从物探行业目前所处的大背景出发，通过分析当前国内物探企业经营过程中的实际困难和物探企业本身的特点，论证了在物探企业管理中应用SWOT模型、结构分析法、KPI指标体系的可能性及必要性，并对中石化物探企业在日常管理中尝试应用三大体系的实例进行了阐述，最后总结了三大体系在石油物探企业应用的经验。
[关键词] KPI指标体系;SWOT模型;结构分析法;企业管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 002
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章編号] 1673 - 0194（2019）17- 0006- 02
1 物探行业目前的管理现状
1.1 物探行业所处的大环境
2016年全球勘探开发投资从2014年的近7 000亿美元跌至3 680亿美元，下跌近一半。物探行业处于产业链条的最前端，整体遭遇重挫，行业全面亏损，部分物探公司债务高企，现金流极度紧张;中小型物探公司在中低端市场积极开展以价格战为主的竞争，市场争夺激烈。从世界经济环境来看，经济复苏乏力带来能源需求不振，投资受到抑制，全球产能过剩依旧，新能源的大力开发，为油价上升增加了新的限制。上述因素相叠加，决定本轮油价恢复必将是漫长的过程，重返“天花板”希望渺茫，“地板”在哪儿还有待观望。同时油价与投资（尤其是物探投资）之间的滞后性，也决定了物探行业的恢复需要一个更长的过程。
1.2 物探行业目前的管理现状
1.2.1 结构不优、运转不畅
从公司经营结构来看，产业结构“一震独大”，国际市场量价齐跌，随着国际油价的持续下跌，油公司勘探开发投资持续压缩，物探投资也逐渐压减，此轮油价下跌以来，物探闲置率已经高达50%以上，收入更多地依赖于集团内部物探投资，而集团公司地震勘探投资逐年下降。
1.2.2 科技不强、人才不足
对创新驱动发展的认识不深、把科研项目当成创收项目、为科研而科研的现象比较明显，科研体系不健全、合力不够强，技术研发方向单一，成果转化效率不高，缺少市场制胜的关键核心技术，科技对市场、生产、转型支撑能力不足，缺少求贤若渴的强烈人才意识和主动引才的积极性，人才引进和成长的通道不够畅通，激励机制不健全，高层次人才严重缺乏。
1.2.3 项目管控不力，财务观念陈旧
项目管理还停留在拿经济责任制指标来控制项目成本的做法，不知道怎么去管理、怎么去控制、怎么去分析，缺失项目财务管理模式、管理流程以及标准的确定和建立，不愿意通过定期对项目的成本、资金预算与执行对比分析，生产进度成本与归集成本的对比分析这套科学有效的项目管理办法来为项目争取最大的效益。尚未健全项目财务绩效考核体系及管理办法，无法科学地对项目财务管理的好坏做出评价。财务管理的理念尚未到位，大部分财务人员只懂核算，合同意识、成本意识、资金意识、经营意识淡薄。
1.3 选择SWOT战略模型、结构分析法与KPI体系的主要原因
（1）选择SWOT战略模型，可以使公司认真审视内外部环境，分析各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁，对公司发展战略做出正确规划，最大限度利用业务优势跟环境机会，使业务弱势和环境威胁降至最低，为生产经营指引方向，做到知己知彼，百战不殆。解决思想固化、观念陈旧、结构不优、运转不畅的问题。
（2）选择结构分析法，多维度分析资产负债表各类资产比重，尤其是应收账款、存货以及固定资产比重，适时调整资产结构，提高资产创效能力;同时将结构分析法运用到项目成本分析，对比各类项目成本占收入的比重，分析各类项目成本在项目经营中的重要性，数据比重越大，说明该类项目成本重要程度越高，对项目整体盈利影响越大，越要引起管理者的高度重视，为项目成本管控，提高项目盈利能力确立重点，有效解决项目管控不力问题。
（3）选择KPI绩效体系，以财务KPI为主，完善公司财务绩效考核，解决公司当前阶段面临的突出问题及主要矛盾，促进提升公司发展质量和效益，推动实现优质、高效、可持续发展。
2 SWOT战略模型、结构分析法与KPI体系的应用方式
2.1 SWOT战略模型、结构分析法与KPI体系应用的目标
通过运用SWOT战略模型，分析企业潜在资源力量与弱点，潜在的机会及威胁，发现在新时期、新形势下的发展过程中，企业要面临的一系列现实问题与突出矛盾，保持强烈的问题意识，坚持鲜明的问题导向，透过问题“表象”发掘深层次的制约发展的障碍，树立正确的问题导向，准确谋划工作的出发点与着力点，达到充分利用环境机会和内在优势弥补外在威胁和内部弱势，明确公司战略定位，为公司发展指明道路的目的。
通过运用结构分析法，反映各类项目的分布情况和相对重要性，二八分析，确认重点，逐项完善，达到提升公司整体运营质量，提高项目创效水平的目的。
通过运用KPI体系，将价值创造与战略目标有效结合，并据此进行绩效管理。以财务维度KPI为例，构建财务绩效指标体系，达到充分发挥财务管理在生产经营的价值引领作用，促进公司整体资本回报水平的目的。
2.2 SWOT战略模型、结构分析法与KPI体系的主要内容
SWOT战略模型应用是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种战略制定方法，在SWOT战略分析基础之上，按照矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有内部优势劣势、外部机会威胁进行对比，得出四种组合方式，客观评价企业在竞争格局中的地位，并根据不同的情景制定相应的竞争战略。 结构分析法也称垂直分析法，具体是指以报表中某一项关键项目的数额作为基数，并将构成这一项目的各部分数额分别换算成对该整体的百分比即结构比，以了解整体与部分、部分与部分之间关系及其变动的分析方法。
KPI绩效考核体系应用是通过明确关键价值驱动要素，使公司的战略规划和战略目标转化为各个层次管理者的任务和目标，管理者通过任务和目标的确立，明确自身和本部门的工作效果与上级及同级的关系，对下级进行管理，并以任务和目标完成情况来衡量每个人的贡献大小。
3 SWOT戰略模型、结构分析法与KPI体系的应用成果
3.1 运用SWOT分析成效
明确战略定位，更加清晰准确地找到公司长远的可持续发展道路，制定出明确的“三步走”战略规划。公司全体员工目标一致，方法针对性强，团队凝聚力强，进一步推动公司实现管理规范高效，运营能力一流，资产结构优良，产业和市场布局合理，创新创效等综合指标处于行业先进水平，具有较强的品牌影响力、行业话语权的目标。
3.2 运用结构分析成效
分析资产负债表各类资产结构，确定积极开展资产分类评价工作，降低资产运营成本，提高资产创效能力和资产质量，促进公司高质量可持续发展为本年重点工作之一。着力解决资产创效能力弱、质量不高等问题，按一定评价标准分析结构比例，将资产划分为高效、低效、无效、负效四类，通过制定增效措施，清存量、控增量，努力实现“无效资产变有效、低效资产要提效、优良资产多创效”。
分类标准及结果：①应收账款按账龄进行分类评价;②存货按照库龄进行分类评价;③固定资产生产装置类按运转时率进行分类评价，其他类按在用或出租，闲置能否盘活进行分类评价;长期待摊实物资产与固定资产合并考虑进行评价。
3.3 运用KPI指标体系成效
物探公司成立构架完善财务KPI绩效指标体系领导小组，总会计师担任组长，财务处长担任副组长，各分公司总会计师为小组成员，研究制定财务绩效指标体系。公司根据KPI指标就对分公司、部门进行综合计分评价，定期通报排名情况，持续对比分析，客观评价企业经营成果和管理水平的提升程度，营造比学赶帮超氛围，为绩效考核优化工作提供参考。通过财务KPI指标体系的运用，从发展能力、盈利能力、运营能力、管控能力、抗风险能力等维度，进一步引导财务会计向管理会计转型、资产管理向资本运营转型、财务管理向价值引领转型，促进公司提升发展质量与效益，实现优质、高效、可持续发展目标。
4 企业实际应用的总结
4.1 基本运用条件
（1）企业战略目标明确，战略规划符合实际，与自身能力匹配。
（2）企业有较为稳定的企业文化，工作环境较好，员工团结，执行力强。
（3）企业要建立与战略目标相符的组织机构，并制定相应的岗位责任制，明确职能及责任分工。
（4）企业要建立完善的内控流程，并能够严格执行。
（5）企业要建立完善相关管理制度、员工考核激励制度等配套制度。
（6）企业信息化程度较高，会计政策、核算办法高度统一，指标可比性强。
4.2 运用关键因素
（1）企业领导人高度重视，政策落地。
（2）企业管理层管理能力强，执行力到位，部门间沟通良好。
（3）企业下属各分公司执行力强，宣传到位，全员参与。
（4）财务指标的选择适用各分公司实际情况，考核标准要与同行业标准趋同，数据来源客观，可量化、可对标、可评价，既要有利润指标等绝对值指标，又有体现资本回报、发展质量和管控能力的相对率指标。
（5）企业要注重创新强企，人才旺企。
（6）信息系统的建立与熟练应用。
主要参考文献
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