战略成本管理在石油企业的应用研究

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　　摘要：随着时代和经济的飞速发展，难免对企业提出了更高、更新的要求，石油企业当然也不例外。企业要想不落后于时代和经济的发展步伐，不被越来越激烈的市场竞争淘汰，必须做好改革工作。从战略成本管理应用出发，可以看出做好这部分工作也有助于推进企业改革，但是实际上却存在着很多应用问题，影响着应用工作实效的取得。所以，有必要对相关问题进行深入的分析和研究。
　　关键词：石油企业;战略成本管理;应用
　　一、现存问题研究
　　（一）管理观念问题
　　管理工作的开展受管理观念的引导和支配，同样管理观还对管理的方法与策略的实施起着决定性的作用，最终对管理质量产生影响。通过大量的研究和观察，发现以人为本的理念是企业普遍接受的发展理念，但因为传统观念长期制约着企业管理者，令其难以很好的落实新观念，造成管理者对员工为主体的理念的认可度过低，表现在以人为本发展理念的践行中就是对员工太过疏忽。在成本管理工作开展的过程中不以员工为工作主体，不重视员工工作积极性的调动，最终使其主观能动性难以得到发挥和创造性难以得到激发[1]。
　　（二）成本控制问题
　　利益优先是企业坚持的首要原则，当时企业项目的每个环节中都存在程度不同的成本控制方面的问题，影响企业利益最大化目标的实现。主要表现在下述四个方面：第一，投标阶段。一方面，石油企业所处行业的竞争呈现出日益激烈的态势，有的投标单位为了竞标成功，采取不计成本的互相压低报价手段，使成本价远高于造价，施工方则出于利益最大化，尽可能压低成本，对石油工程质量造成了极其严重的影响;另一方面，观察投标市场的管理状况，发现缺乏规范性，找关系、走后门以及拉帮结派等问题屡见不鲜，对市场透明、公开造成了严重的影响。第二，评估阶段。企业所开展的项目评估工作具体指的是通过评估完成预算成本与测算效益方面的工作，最终有一个评估结果得出在此基础上完成一系列指标与合同的编制工作。现如今，市场中所存在的项目评估方面的问题主要有项目评估标准不够统一，各企业的思路和方法都存在特殊性;为了达成最大化项目评估效益的目的，不按照相关国际政策办事，不重视国家与职工利益的维护。第三，施工生产阶段。项目成本核算制度不够健全问题使核算太过简单，计算成本费用出现偏差，难以统一实际和预算的成本，最终使分析与考核成本工作的实际需要难以得到满足;成本管理不到位问题在实际施工中难以做到成本的分阶段计算与核对，更改设计方案太过随意，使预算和成本出现偏差。不能规范的管理合同，施工中执行不够严格，一发生问题就存在互相推诿现象，有时候甚至打官司;员工成本意识淡薄问题主要是管理者不够重视成本管理工作，相关规范不够健全，问题责任制太过混乱，即使有问题出现也难以引起员工的重视与思考。第四，考核奖惩阶段。制度不够健全，使绩效考核难以跟上工程结算，最终使员工产生不满意的情绪;机制透明度不够，人员奖金数额不一，怨言四起，对员工工作热情是一个严重的打击，最终使企业长远利益受到严重损害[2]。
　　（三）预算机制问题
　　预算具体指的是一个企业开展统计未来一段时间财务的支出和收入情况，再据此完成未来一段时间企业项目战略的合理规划与制定工作。现如今，各个大规模企业的财务管理中都有应用到预算管理，且发挥着促进企业发展与进步的积极作用。但是在实际的应用过程中，因为多个方面原因的存在，导致在财务管理工作中应用的预算管理所具有的正确作用难以很好的发挥出来，令企业的预算管理工作难以取得理想的效果。在预算管理的应用中主要存在的问题为企业认识预算管理机制程度不够、预算编制和经营目标出现偏差、预算考核机制的效力不够、反馈预算执行情况不够及时等，对企业的后续发展与进步是极其不利的。
　　二、解决策略研究
　　（一）从现代化管理观念的树立方面出发
　　先进理念会随着时代的发展而变化，成本管理理念也不例外，如此才能令企业做出和社会实际发展状况相适应的决策，最终使本企业发展的更加平稳、高效。所以，应该坚实不断学习的态度，重视结合社会的实际发展状况与本企业的成本管理，最终使独具本企业特色的管理模式得以形成。一方面，重视明确效益优先的理念，并凸显出成本意识的重要位置，及时而迅速的制止与中断没有必要的投入，赏罚责任人时要分明，达成本企业发展的可持续性目标;另一方面，重视以人文为本管理理念的树立，这一模式指的是在人力资源管理工作中使用柔性方式，摸清人员内心心理方面和外在行为方面的规律。据此通过软控制的实施，完成对管理对象的管理工作，在令人员内心感到顺畅与舒服的同时，有助于激发其创造精神和个人潜力[3]。
　　（二）从成本控制力度的提升方面出发
　　要想做好项目成本力度提升的工作，需要做到下述四点：第一，重视投标阶段管理力度的提升，通过提升对投标市场的分析力度，做好准备工作，在进行压价预警机制建立工作的时候，重视与其他企业数据资料或者本企业历史数据资料相结合，从而保证造价降低是最大幅度，不会对直接成本造成影响;第二，在坚持科学合理原则的基础上开展好项目评估方面的工作。重视细分项目，编制应分部分项，对项目盈利水平进行预测，之后完成项目责任合同的编写工作，注意做到利润指标、成本指标、管理费用指标等和考核奖惩的标准一一对应;第三，还应做好工程施工阶段成本控制的进一步完善工作，重视提升项目内部控制力度，并注意做好如岗位责任制、工作绩效考核制等方面制度的明确工作，规章制度的落实和执行要更加严格，如此才能使施工变得更加规范、高效;第四，对于目标责任制中的每项指标都应该持有一个严格遵循的态度，核对要认真、计算要精确以及审查也要认真，据此开展项目绩效考核工作。之后处理责任人时按照相关奖惩办法进行，并公示最終考核结果。
　　（三）从成本预算机制的完善方面出发
　　要想做好成本预算机制的完善工作必须做到下述三点内容：第一，企业应该重视成本预算方面认知力度的进一步加强，相关财务问题的解决应该从预算管理入手。通过提升培训财务人员的力度重视人员知识的更新，进而培养出一批有利于企业发展的预算管理方面的有用人才;第二，企业应该在对战略流程加以充分考虑的基础上编制出具有一致性的预算，体现在预算管理中的就是基础为企业的战略目标，还应重视在对本企业整体战略布局情况加以充分考虑的基础上开展预算编制工作。除此之外，还应该重视市场因素，具体是从市场的实际需求变动状况出发进行预算编制工作，更好的规避风险与把握机遇;第三，还应该做好信息反馈机制的建立工作，更具科学性和有效性机制的成功建立，不但有助于提升对企业预算的控制力度，还能使战略目标和实际工作间存在的偏差变得更加明显，使偏差调整更加迅速。当前，市场发展变化非常迅速，假如企业不重视观察市场变化并做出相应的调整就会落后市场，被激烈的竞争所淘汰。而利用上述所提到的机制能够在市场变化的基础上实现对比、偏差修改的动态化、实时性给企业的发展纠偏[4]。
　　三、结束语
　　本篇文章首先对石油企业战略成本管理应用中的管理观念问题、成本控制问题、预算机制问题这三个现存问题进行深入的分析和研究，最后从现代化管理观念的树立方面、成本控制力度的提升方面、成本预算机制的完善方面出发，经过深入的分析和研究提出现存问题的三个解决对策，以期提供一些可供借鉴的实例。令企业做好战略成本管理应用工作的同时，使本企业朝着更加现代化的方向发展与进步。
　　参考文献：
　　[1]赵晓红.企业成本管理中存在的问题及对策[J].中国国际财经（中英文），2017 （03）：40-41.
　　[2]陈雪.战略成本管理在国有企业中的应用探析[J].黄金，2018 （05）：4-6.
　　[3]赵为民.企业战略成本管理的方法研究[J].审计与理财，2017 （11）.
　　[4]瞿畅，卞政明，吴小东.战略成本管理应用实践深化研究[J].经济师，2017 （12）：97-98.
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