基于供应链管理的汽车企业集团采购平台构建

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　　[摘    要] 随着汽车产业进入成熟期，其竞争力来源于供应链管理的水平，供应链上交易平台的构建是提升供应链管理的战略环节。文章首先从汽车企业集团公司供应链管理的用户导向明确需求，而后从供应端分析汽车企业的集团化趋势，进一步构建汽车企业集团采购平台联结供需双方，采用分级管理，线上线下管理和评价管理提高汽车企业集团采购平台管理水平，通过集中化采购，电子化采购实现阳光交易。
　　[关键词] 供应链管理;汽车企业集团;采购平台;集中化采购;电子化采购
　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 19. 024
　　[中图分类号] F270.7    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）19- 0054- 03
　　0      前    言
　　目前，市场经济已趋于成熟，企业之间的竞争逐步升级为供应链之间的竞争。汽车产业的发展依赖于汽车零部件企业的配合，汽车零部件企业在汽车供应链中处于相对弱势地位，客观上形成了汽车企业集团。汽车企业集团是以汽车整车生产企业为集团核心，汽车零部件企业为成员构成的企业集团。汽车企业集团在汽车整车生产企业构建采购平台有助于保证物资或服务供应，实现规模经济，降低成本，有效控制采购风险，提高汽车产业链的竞争力。
　　1      集团公司供应链管理的用户导向
　　汽车企业集团是以汽车整车生产企业为主，汽车零部件企业为辅，为提升供应链的竞争力，维护供应链的整体利益形成的集团公司。集团公司供应链管理的用户导向以明确汽车产业的需要开始，以满足汽车产业的需求为目标。
　　1.1   上游企业的牛鞭效应
　　牛鞭效应最早是在 20 世纪 90 年代中期由宝洁公司发现的。宝洁公司在对它们的一款畅销的婴儿尿布产品——“帮宝适”的销售情况进行统计时，发现零售商店的销售统计虽然存在着波动，但并不强烈，然而分销商的订单却存在着强烈的波动，而当宝洁公司进一步检查自己给供应商的订单时发现波动更加强烈。这表明市场上的需求信息在向上游企业传递时，它的波动变得越来越大，产生了信息扭曲现象，在图形上呈现时很像一根甩起的牛鞭，因此这种现象被称为牛鞭效应[1]。牛鞭效应是供应链上游企业接收到的订单比终端用户实际需求具有更大的方差的现象。牛鞭效应是信息流从最终用户端向原始供应商传递时，因无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。在供应链上，这种效应距离终端用户越远，影响就越大。汽车零部件企业处于汽车供应链的上游，往往维持比实际需求更高的库存，距离用户越远的汽车零部件企业库存越高，无疑增加了汽车零部件企业的成本，主要是供应链上的信息不对称造成。汽车企业集团采购平台的构建能实现供应链的信息共享，有效减少需求的波动性。
　　1.2   下游企业的锁定效应
　　Arthur认为，事物的发展过程对道路和规则的选择具有依赖性[2]。锁定效应是指汽车产业在发展的过程中形成了特定的发展路径，并且高度依赖所形成的发展路径，从而被锁定在过去的发展路径中的现象。锁定效应本质上是产业集群在其生命周期演进过程中产生的一种“路径依赖”现象。具体表现为较先进入市场的企业，积累了较多的下游用户，用户对其已产生依赖，用户对原企业已熟悉了解，对其他同类企业还需熟悉了解，因此对较晚进入市场的同类企业很难再积累到用户，不利于同类企业的竞争和革新。汽车产业是相对成熟的产业，对汽车零配件企业的锁定效应比较明显，不利于整个产业的升级换代。汽车企业集团采购平台的构建有助于汽车产业提高选择的余地，避免更优的汽车零部件企业退出供应链。
　　2      汽车企业的集团化趋势
　　李晓克认为，集群式在一定程度上能够促进和优化产业企业供应链的管理，降低了企业的交易成本，提高了供应链的运行效率[3]。汽车零部件企业是汽车供应链上的节点企业，它影响汽车产业经营目标的实现。汽车零部件企业数量多，竞争激烈，单个企业的竞争优势逐渐弱化，同时，汽车产业需要稳定优质的供应链的配合，减少时间成本和精力成本，因此汽车企业的集团化趋势日益明显。
　　2.1   汽车企业集团的协同运作
　　汽车零部件企业位于汽车产业的上游，单个企业的竞争力较低，需要在汽车企业集团内部实现体制革新，不断地在集团内部发展竞合关系，加强汽车零部件企业集团内的协同运作，增强汽车产业的供应保障能力。曾经美国福特公司希望拥有从供应商的整个汽车产业供应链，但实际上却弱化了福特公司的核心竞争力，只有把非主营业务外包给汽车零部件企业，才能更好地适应市场由低级到高级，由粗到精的变化。将非主营业务外包给单个汽车零部件企业，无疑会减少企业实际运营成本。汽車企业的集团化趋势能满足汽车产业需求的整体化运作，同时发挥汽车零部件企业的协同整合。
　　2.2   汽车企业集团的竞争优势
　　按照战略权威迈克尔·波特的一般性竞争战略理论，汽车企业集团的竞争优势取决于成本领先或差别化别具一格的竞争优势，但汽车企业集团的差别化别具一格的竞争优势因汽车产业的日趋成熟逐渐同化。汽车企业集团主要依靠成本领先的竞争优势，成本领先来源于三个方面：一是原材料的成本，目前不同企业生产同类产品耗费的原材料大致相当;二是生产效率，工业4.0时代以来生产效率已趋于一致;三是物流成本，作为第三利润源泉随着大消费的兴起逐渐降低。单个汽车零部件企业的竞争优势逐渐消失，通过汽车企业集团的采购平台构建能够实现原材料购买的规模效应，降低原材料的成本，获取原材料的成本优势，同时也可以降低物流成本。 　　3      汽车企业集团的采购平台构建
　　市场形成的基本条件包括有某种需要或欲望的用户，并拥有可供交换的资源;还有能提供满足用户需求的产品或服务的生产者;以及有促成市场交换双方达成的各种交易条件。这些交易条件集中反映在不同类型，不同层次的交易平台的构建。汽车企业集团的采购平台构建是汽车企业集团将产品和服务提供给市场，并与市场沟通;用户把金钱和信息传递给汽车企业集团的交易平台。采购平台构建要进行事前的分级管理，事中的线上线下管理和事后评价管理。
　　3.1   采购平台的分级管理
　　分级管理是采购平台的事前管理，是由汽车整车生产企业的承包方地位和汽车零部件企业的分承包方地位决定。集团公司构建采购平台能厘清供应链管理体系，优化集中采购模式，加强采购过程监控，逐步实现集团级和公司级集中采购。
　　集团级采购按集团公司供应链管理要求，提出年度需求计划，规范供应商准入制度，确定合格供应商名录，选择、监管，有效控制采购风险，降低供应商管理及采购成本，提升整体供应保障能力。集团级采购的物资或服务范围由集团公司确定和管理，坚持集团内部优先采购，在同等价格、质量、服务等条件下，在集团内部确定协作配套单位。同时引入市场竞争机制，尽可能避免单一供应商，逐步与实力雄厚、业绩突出、信誉可靠的供应商建立长期战略合作关系。集团级采购主要适用于大宗商品，如主要的原材料，关键重要的标准化、通用化、系列化零部件等。
　　公司级集中采购以集团级采购平台为基础，利用集团级采购平台从事采购集中管理，利用电子信息化技术提高采购效率，降低采购成本，控制采购风险，逐步实现提出需求计划、形成采购计划、签订采购合同、采购物资的入库、挂账、付款的信息化操作。公司级集中采购要处理好内部采购管理信息系统与集团级采购平台的接口问题，实现无缝对接。公司级采购主要适用于集团级采购以外的商品，如一些非标商品，专用件等。
　　3.2   采购平台的线上线下管理
　　线上线下管理是汽车企业集团的事中管理，线上的可视化和可追溯性与线下的实际运作相配合，才能实现采购平台的电子化采购。电子化采购需要信息流、资金流和物流的衔接，是阳光交易的直观展示。
　　线上管理是汽车企业集团上下游企业产品所有权交易管理，涉及汽车零部件的需求计划管理，供应超市管理和成交管理。汽车零部件的需求计划来自用户的需求，用户需求包括代理商、制造商代表和汽车4S店的需求。汽车零部件企业集团统计分析和预测用户需求，实现采购平台与企业集团需求计划的无缝衔接，由企业集团运行ERP下达汽车零部件的需求计划。需求计划具有持续性，汽车零部件企业在采购平台注册并同意交易规则才能获得零部件的订单。汽车零部件企业维持日常运作需要采购办公用品、设备等非连续需求产品。采购平台同时也是供应超市，允许符合采购目录的供应商在平台上发布产品信息，通过招标与采购中心，运用竞价方式选择供应商。采购平台的成交管理是上下游企业相互协作的集中反映，具有法律约束力。
　　线下管理主要是线上管理的前期和后期管理，前期管理是符合条件的供应商管理，列入采购平台的供应商目录的汽车零部件企业进行分类管理。拥有核心竞争力的汽车零部件企业是供应链的战略环节，影响汽车企业集团经营目标的实现，有必要控股纳入集团公司的重点供应商目錄;其他的汽车零部件企业是供应链的一环，不要让它们感到相对待遇有失公平。后期管理是汽车企业集团订单成交后的物流管理，主要依靠订单上的条形码识别实现产品的物流跟踪，推行电子订单的条形码识别，逐步实现无纸化交易。
　　3.3   采购平台的评价管理
　　采购平台的评价管理是下游用户对上游供应商的事后管理，主要包括用户评价和集团内部评价。用户评价是汽车代理商、4S店等对汽车生产企业的评价，关系到最终用户的切身利益;集团内部评价是汽车生产企业对供应商的评价，关系到汽车供应链的保障能力。
　　采购平台的用户评价是采购平台的外部评价，具有供需匹配的特征。用户评价不仅是消费者对汽车外观，舒适度等的评价，更是整个供应链上对汽车企业集团的评价，主要通过满足用户对汽车交货的可预期目标实现。利用平台整合的数据向生产者、中间商和消费者进行关联性匹配，例如为汽车业集团进行产品生产周期信息整合，并关联中间商的物流信息和消费者的购买信息，通过大数据分析为汽车企业集团进行用户细分和深层次挖掘。用户评价依赖供应链对整合好的数据信息进行科学的分类，为汽车生产企业、中间商和消费者提供可筛选的信息查询，为汽车企业集团进行市场消费信息传递，进而调整汽车生产周期以匹配市场消费需求，构建良好的信息共享环境，增加采购平台的可视化。
　　采购平台的集团内评价主要是汽车整车企业对各汽车零部件企业的进度和质量方面的评价。通过采购平台下达的需求计划和订单具有指令性特征，要求汽车零部件企业按时保质保量地完成需求计划和订单。汽车整车企业运行ERP对各汽车零部件企业发出的订单定期发布在采购平台，为汽车零部件企业预留备货的生产周期和前置期，不能按时交货的订单采购平台自动统计汇总，要求汽车零部件企业提出改进方案，对未能按时完成的订单以汽车零部件企业为单位，对有关汽车零部件企业延迟支付货款;对多次未能按时交货的汽车零部件企业将予以警示乃至取消采购平台的订货企业目录。汽车零部件企业交付的产品质量可以通过一次交验合格率进行甄别，即某一时期内每个汽车零部件企业交货质量不合格的订单除以该企业总的订单数量，若一次交验合格率年内位居采购平台的后列，需考虑更换汽车零部件企业的供货资格或减少供应配比。
　　4      结    论
　　汽车企业集团采购平台的构建实现了从汽车零部件到汽车整车的转移，流通中的供应链管理发挥了汽车企业集团的协同效应。以用户需求为导向，汽车企业集团供应链管理为保障，通过构建采购平台实现供需双方的无缝对接，促进汽车企业集团流通过程与信息流动过程形成良好的匹配机制。本文通过采购平台的分级管理明确交易条件，线上线下管理提升交易过程的管理水平，评价管理密切供需双方的交易关系。
　　主要参考文献
　　[1]李常亮，李晓津. 互联网模式下的供应链管理——以牛鞭效应为例[J].商业经济研究，2018（6）：46-48.
　　[2]Arthur W B.Competing technologies，increasing returns，and lock-in by historical events[J]. Economics Journal，1989，99（3） ： 116-131.
　　[3]李晓克.基于供应链管理的我国体育产业集群发展问题分析[J].物流技术，2014（11）：159-161.
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