战略导向的企业全面预算管理探讨
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作者:覃冠华
摘要：本文在阐述传统全面预算的局限性的同时，解释了战略导向的全面预算的进步之处，并为企业运用战略导向的全面预算管理提供了建议。
关键词：企业战略 全面预算 企业管理
一、引言
传统全面预算管理是将销售作为起点的预算管理模式。通过对销售的预测，企业可以对未来资金的需求，成本的构成等方面进行判断，进而编制出一套预计的财务报表，用以估计企业未来的财务状况与经营成果。这种管理模式曾盛行一时。然而，在当今市场竞争日趋激烈，企业内外部环境不断变化的背景下，传统全面预算管理的局限性逐步凸显，已不再适应企业经营与发展的需求。为了更好的在竞争中占得先机，许多企业逐渐转变思路，开始寻觅新的预算管理模式。此时，战略导向的全面预算管理模式便逐步走进了历史舞台。
二、传统全面预算管理的局限性
传統全面预算管理曾在历史的长河中对企业的经营管理发挥过巨大的作用。但随着时代的发展，传统全面预算管理的缺点也逐渐的暴露了出来，总结来看，可以归纳为以下四点：
（一）传统全面预算管理无法对企业战略及长远发展提供指导
传统全面预算管理，假设企业所生产的产品不会发生改变，且可以对产品的销量进行预测。在此之上通过资本预算、经营预算和财务预算的编制，以保证企业的生产能力与市场需求相匹配，并用以对企业的经营活动和财务活动进行有效控制，确保资金的高效利用，最终实现目标利润。显然，在外部环境相对平稳时，企业可以采用这样的逻辑。但在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，企业未必会坚持固定的经营方针，并且未来产品的销量也变得难以预测。传统全面预算管理就无法满足企业战略目标的要求，对企业长远发展的指导意义有限。
（二）传统全面预算管理容易造成短期行为
传统全面预算是以预测销量或目标利润为依据，进而预测现金需求及成本构成等方面，从战略管理的角度看，这种依据是十分片面的，它仅关注企业短期的经营目标。因此，传统全面预算管理容易造成短期行为，体现在：基层管理者以即使业绩最大化为目的，而放弃企业的长远利益。例如，基层管理者为了控制费用预算，达到短期的业绩目标，会削减研发支出，缩减营销活动，尽量减少当期费用，拉高当期利润水平。从长远看，企业的发展潜能会被削弱，对企业长期竞争力的形成十分不利。
（三）传统全面预算管理会弱化企业各部门之间的协作与沟通
传统预算方式以有关职能部门为执行单元，在预算编制和执行过程中各职能部门更多的是考虑本单元的经营运作情况，对部门间的合作与交流并不重视。在这样一种模式下，业绩考核和业绩评价也仅仅局限于部门内部，对员工的激励也是集中于部门内部，这就进一步弱化了部门之间的协作和沟通，不利于企业整体能力的发挥，进而制约企业的迅速发展，也就难以在竞争激励的市场中生存下去。
（四）传统全面预算管理的成本预算失去基础
全面预算管理中，成本控制是一个重要课题。传统全面预算管理在编制成本预算时，以标准成本对直接成本进行计量。但是对于制造费用及各期间费用，没有一套相应的标准可以运用。这在直接成本占比较高，制造费用及间接费用占比较低的情况下是可行的。但随着时代的不断发展，越来越多的企业表现出一种直接费用占比降低，而间接费用占比上升的趋势。在这样一种态势下，大量的费用就失去了预算的基础，预算的合理性及准确性就受到了质疑。
综上所述，传统全面预算管理与现代管理的需求渐行渐远。若企业仍未转变思路，寻找新的管理模式，则会对其生存与发展带来巨大挑战。
三、战略导向的全面预算的进步之处
既然传统全面预算管理已越来越不适应时代的变化，那么如何寻找一种新的预算管理模式，就成为了理论界与实务界亟需解决的一个问题。此时，战略导向的全面预算管理应运而生。这种新型的预算管理模式，具有以下三点最为明显的特征。
（一）以战略管理为目标
战略管理，简单来说，就是企业高管为了企业的经营与发展，通过设定合理选择与确定相应的战略，并对战略进行实施与控制的过程。战略管理一般具有全局性、长远性、纲领性、竞争性和风险性这五个特征。首先，全局性立足于企业全局，强调以此为基础来决定企业的总体目标，并对企业的行动进行总体规划，最终追求企业的总体效果。这就为有效避免企业内部各部门间为了部门自身目标而放弃沟通与协作提供了可能，进而有利于企业整体职能的发挥。第二，长远性关注的是企业的长期发展而不是眼前利益，这就为有效避免企业内部的短期行为创造了机会。第三，纲领性指企业战略所决定的战略目标责任制及发展方向是一种总体性和原则性的规定，是对企业未来成败的总体谋划，也是保障企业战略顺利实施重要因素。第四，竞争性强调为顾客创造更多的价值才是企业战略的核心，而这种价值是独一无二不可替代的，是企业竞争力的本源。第五，风险性则点明，企业战略是放眼未来的，而未来充满不确定，因而战略总伴随着风险。
基于以上战略管理的特征，我们不难发现，企业战略管理囊括了所有部门及相关要素，把握企业整体功能的发挥，进而给企业带来长期的核心竞争力，最终形成企业的竞争优势。因此，在编制全面预算时以战略管理为目标可以使企业总体目标与各部门的目标保持一致，职能部门与业务单位之间达成有效协同，进而最大程度的发挥企业的整体功效，驱使企业以长期经营与发展为目标，有效避免短期行为，并使预算不再是仅仅服务于某一段相对较短的时期，而是为企业核心竞争力的塑造及可持续发展提供支持。
（二）以平衡记分卡为依据
在全面预算编织过程中引入战略管理的思想，可以使全面预算以战略管理为目标。而在战略管理的实施环节，同样需要可靠有效的工具，以真正发挥战略管理的作用。这个工具，便是平衡记分卡。平衡记分卡的多维性，融合了财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四个维度，搭建了一个评价企业业绩的综合的指标体系。平衡记分卡的平衡性，基于四个维度，兼顾财务与非财务绩效指标，滞后绩效与前期绩效指标以及企业内外部群体之间的关系，很好的克服了传统业绩评价仅针对财务绩效指标进行评价所造成的片面与滞后，对企业绩效的评价也更为全面系统。平衡记分卡的因果性，说明四个维度的指标之间具有很强的内在因果逻辑。员工学习与成长指标为内部业务流程指标提供支撑;内部业务流程指标为顾客指标提供支撑;而顾客指标又为财务指标提供;最后，财务指标的不断增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供重要的经济保障。通过平衡记分卡的应用，一方面，企业可以将战略目标落实具体，另一方面，在战略目标实施过程中，企业也能进行更好的跟踪与调整。 （三）以作业成本法为基础
按数个动因归集分配费用是作业成本法与传统成本法在计算程序上的最大差别。而按数个动因来归集分配费用，就使得作业成本法下成本的分配标准更具体，其计算的产品生产成本也就更为准确，因此更有利于企业高管的决策。
编制预算时以作业成本法为基础将会使成本的划分更为合理，计算出的成本更贴合实际，对降低成本、满足战略管理需要、塑造核心竞争优势等方面具有重要意义。以作业成本法为基础的战略导向全面预算管理使预算的编制有了坚实的基础。
总的来看，战略导向的全面预算管理是以战略管理为目标，以平衡记分卡为依据，以作业成本法为基础的新型预算管理模式。它克服了传统全面预算管理的诸多缺陷，为现代企业的管理提供了新的思路。
四、总结与建议
本文从传统全面预算管理的局限性的阐述出发，引出对战略导向的全面预算管理的先进之处的解释，试图对企业提供几点建议：
其一，传统全面预算管理已越来越不适应当今时代的发展，尤其对于竞争激励的行业，而战略导向的全面预算则越来越受企业的青睐。对于想要通过战略导向的全面预算实现成本管理的企业，首先应当培育起战略导向的理念，并具体分析自身所处的环境，结合自身实际，形成适合企業的全面预算管理体系。
其二，战略导向的全面预算管理的核心，除了要以战略管理为目标外，平衡记分卡的运用以及作业成本管理思想的运用同样重要。因此除了合理制定企业战略外，管理层要熟悉平衡记分卡的运用，也要掌握作业成本管理的思想，这对有效实施战略导向的全面预算管理体系具有深远意义。
其三，时代是在不断发展的，战略导向的全面预算管理的思想也不是永远具有先进性的。因此，企业在进行管理实践中，除了妥善运用符合当前企业需求的管理体系外，还应当以一种发展的观念，不断探寻满足企业未来需求的管理体系。只有这样，才能使企业在激励的市场竞争中保持活力。
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（作者单位：东南大学经济管理学院）
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