总公司对子公司财务风险控制管理问题研究
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摘要：随着我国社会主义市场经济不断完善，公司集团化的趋势也日益明显。但大型集团化公司在管理方面难度增加，尤其是总公司对子公司的监管。关于如何降低企业财务风险、提升企业经济效益，在当前对集团化公司来说还是一个亟待解决的难题。本文针对这一问题，围绕着集团化公司财务风险管理这一核心问题，提出总公司对子公司加强监管的有效措施，以促进集团化企业的发展更加成熟。
关键词：总公司;子公司;财务风险;控制
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 集团公司财务风险管控概述
1.1 集团公司的概念及特征
集团公司是以资本为联结纽带，以总公司和子公司为主体，建立同一公司章程为行为规范，为了一定的经济目标而共同经营的团体公司。一般情况下，集团公司的规模都比较大，经营涉及的业务也比较多元化，内部资产结构也十分复杂，是市场上的公司从自由竞争走向垄断局面的产物[1]。集团公司的特征主要表现在以下几个方面：
1.1.1 以产权为关系纽带
即总公司对子公司以股权或产权建立一定的紧密关系。一方面，总公司对子公司的经济、业务等有控股和监管的职能;另一方面，总公司与子公司在法律意义上又是两个独立的法人。
1.1.2 层级组织性
总公司作为集团公司的战略规划者，除了自身的生产经营以外，主要职能是对公司的资产进行管理，以及对公司的发展方向和重大决策进行确认。而子公司作为集团公司经营链中的一环，需要配合协调总公司的经营计划，保证集团公司协调运转。
1.1.3 财务控制复杂化
一是集团公司的财务主体分为总公司和子公司，二者都具有法人资格，且对公司的一切经济活动有支配管理权利，在经营机构不同的情况下所产生的利润也不同，因此财务主体更加复杂[2];二是由于集团公司本身规模比较大的特点，其在进行投资、融资和利益分配时还要考虑到总公司与子公司这两个主体对象。因此，企业在进行财务管理时需要兼顾企业整体的利益，从而财务部门的工作也就更加困难;三是财务控制是总公司对子公司进行管理的重要控制方式，但过度的控制使子公司缺乏灵活支配资金的能力，可能降低子公司的盈利状况，而松弛的管理又会造成子公司脱离管控，给企业带来经济风险。因此，企业“集权”和“分权”的平衡，使得集团化公司财务管理更加复杂。
1.2 集团公司财务风险的含义及分类
企业的偿债能力不足或经营不当都会引发企业风险。集团公司的规模比较大，风险波及面也比较广，相对其他普通公司来说，集团公司更应该关注风险管理问题[3]。集团公司的财务风险主要分为：一是筹资风险，包括借入资金和担保债务的风险;二是投资风险，指投资决策的不科学或投资项目管理不当带来的风险;三是营运风险，指资金配置不合理导致的资金回流与产出不同期而引发的经营风险;四是收益分配风险，即利润调配政策是否科学。
1.3 财务风险在集团公司风险管理中的核心地位
集团公司的发展受到外部和内部诸多因素的影响，包括外部的市场、法律风险，以及内部的营运、财务和战略风险。资金是企业发展的命脉，企业的一切经营活动都离不开资金的支持，相对应的，企业一切的风险来源都与资金存有量息息相关，因而，财务风险是集团风险管理中的核心[4]。一是财务风险是其他风险的集中表现，无论是市场变动还是战略方向偏离实际，最终都会影响企业的经济效益，减少企业的流动资金;二是财务风险也导致其他风险爆发，企业的财务风险随着价值链层层传递，影响企业正常的经营环节，最终导致企业的发展方向背离实际，发展战略难以实施。
2 集团公司财务风险控制的体系设计
2.1 总公司对子公司实施财务风险管理的必要性
一是在当前经济市场波动频繁、全球经济一体化的市场环境中，任何一个国家的金融危机或某个行业的萎靡都会产生蝴蝶效应，继而全面引发经济市场的震动，给企业带来风险。二是集团公司本身规模比较大、业务涉及范围广，对资金的需求量也不同于其他公司。一旦出现经营决策失误或管理不善都会引起企业经济风险，甚至导致企业面临破产危机。因此，集团公司加强财务管理水平，建立全面的风险防范体系是十分必要的。
2.2 构建集团公司财务风险控制体系的原则
2.2.1 集团财务战略原则
为了保证企业的财务战略能够在集团公司中有效实施，企业必须从实际经营状况出发，明确各层级的职能和责任，制定统一的战略目标。建立以总公司为核心的风险控制体系，保证母子公司在贯彻落实发展战略的同时，加强风险控制的连续性[5]。
2.2.2 成本效益原则
企业经营的最终目的还是盈利，因此集团公司在进行风险控制时要把握好对成本的控制，尽量以最低的成本创造最高的收益，降低企业生产经营环节的风险。
2.2 3风险价值原则
风险价值管理就是企业对影响价值变动的风险因素进行管理，在总公司和子公司之间形成循环管理的过程。通过实现公司的价值最大化保证公司资金的流通，从而降低企业风险[6]。
2.2.4 层级控制原则
集团公司的财务部门需要企业股东会、董事会以及财务经理的三重监督管理。同时，企业的风险管理也需要将决策权、执行权和监督权三权分立，才能更好地实现监管的目的，形成完善的管理体系。
2.2.5 高素质人才配备原则
集团公司的成功运营不但需要管理层的引导和组织，也需要下属执行层的配合。因此，企业在重要岗位上配備高素质、高能力的人才，有效地对企业的风险管理发挥重要作用。
2.3 集团公司财务风险控制体系的构成
集团公司发展的最终目标是为了实现企业价值最大化，因此企业在完善风险管理体系时必须围绕着价值最大化这一目标进行。以风险管理为基础，从组织结构、管理制度和企业文化为主体，针对风险管理建立相对应的风险预警机制和风险处理机制，加强对风险的分析和解决能力，将风险管理贯穿企业经营的各个环节，最终实现企业的最大价值。 3 子公司财务风险控制管理存在的问题
S公司成立于2001年，是信息系统集成行业的高新技术企业，注册资本为30000万元。在经过近20年的发展历程后，公司培养了大批的IT技术型人才，也逐渐完善咨询服务模块，成功由IT产品集成商转变为集IT咨询、系统集成、IT服务、自主行业应用软件开发为一体的专业服务商。近几年，公司开始以设立地点为核心向外扩散产业，建立分支机构和子公司，利用自主研发的软件给周边地区提供支持。截至2018年，S集团公司销售额高达21亿，已经成为了行业的佼佼者。但随着S公司规模越来越大，如何加强管理和控制风险成为了企业必须面临的问题。下文以S公司为例，对集团化企业的管理模式和风险内控进行探讨。
3.1 风险控制管理意识淡薄
在集团化公司内部，子公司的一切经济活动和资金支配都受到总公司的管理和限制，因此子公司对总公司的依赖性比较强，本身缺乏风险管理意识，对财务风险没有整体的分辨和分析能力;而总公司在管理过程中只注重对资金支配和使用的管理，往往忽视了子公司业务操作过程中可能出现的风险，没有发挥好监督和管控职能。各个子公司在制定相应的规章制度时都倾向自身的利益，因此一些行为规范内容上存在相互矛盾或可操作性不强的问题，子公司在执行过程中可能偏离企业整体的战略目标，给总公司也带来一定的经济风险。S公司虽然已经在行业中稳步发展至今，但其发展的重点和核心都在技术与服务方面，对内部的管理略有疏忽。尤其是管理层风险意识不强，也没有建立风险管理体系，使企业的业务扩张以及融资投资等经济活动都处于风险中。
3.2 总公司对子公司的财务缺乏监管
3.2.1 财务人员聘用方面
由于总公司与子公司在法律意义上还属于两个具有不同法人代表的独立企业，因此在聘用员工方面总公司往往不会干涉子公司的用人制度。但财务管理人员关系到总公司对子公司的财务管控，如果子公司在内部进行自我招聘和任用，总公司在这一过程中没有对财务管理人员进行审查，可能出现子公司财务管理人员为了公司利益与子公司联合瞒报财务状况的事情，导致总公司的利益受损。S公司为了保证集团财务的安全性，子公司的财务管理人员都是由总公司委派下去的。但公司财务管理人员没有实施轮岗制，使总公司和子公司之间缺乏紧密的交流沟通，也难以杜绝岗位职员在工作中徇私舞弊，这也是集团公司财务人员聘用方面产生的问题。
3.2.2 财务管理制度执行方面
虽然总公司制定了统一的财务管理办法，要求各个子公司严格遵守。但公司内部职员职业素质不一，集团子公司分布范围比较广泛，总公司管控困难，就会出现财务管理制度没有贯彻落实的现象。
3.2.3 资金管理方面
为了调动子公司的工作动力，一般总公司会下放权利，子公司对资金回收都有自己的账户。由于总公司没有对子公司的账户数量和额度进行规范限制，使总公司在调拨资金时难以获取子公司实际的资金存有量，影响了企业整体的经营效率。
3.3 权力较为分散，财务信息失真
虽然一部分子公司拥有对资金自由支配的权利，但在决策上缺乏来自总公司的监督，在权利分散的情况下，容易导致决策程序混乱或行为不规范，影响了决策的准确性。此外，总公司与子公司在进行财务信息传递时往往采用子公司定期向總公司递交财务报表的方式。但这样的方式不但使财务信息传递有时间延误，也忽略了财务报表编制中人的因素，不能保证财务信息的真实性，进而给企业带来经济风险。
3.4 总公司与子公司财务预算管理体系协调性差
预算管理是集团公司为整个企业的预期发展制定的规划，通过合理的资源配置实现企业的经济目标。但一般情况下，集团公司都是由总公司进行预算编制，总公司在制定预算目标时对子公司的经营业务情况没有深入的了解，也没有充分考虑到总公司与子公司之间的协调关系，且受到管理成本和管理水平的限制，造成预算管理精细化程度不足。或者子公司为了得到更多可支配的资金和资源虚报数额，使预算管理制度形同虚设，难以发挥其科学调配资源的作用。
4 总公司对子公司财务风险控制管理的对策
4.1 子公司财务人员由集团公司全权委派
财务管理人员委派制度是为了加强总公司对子公司的财务管控，通过对人力资源的管理保证子公司财务状况透明真实。但总公司是子公司的直接管控者，如果总公司直接委派财务总监监管子公司的财务，那么这一岗位就处于一个比较尴尬的境地，即该子公司财务总监既隶属于总公司，又要承担子公司的财务管理工作。而子公司其他会计人员又都服从于子公司，使财务总监难以调配手下的员工，甚至被子公司的人际关系隔离。集团企业为了解决这一问题，可以全权负责招聘子公司的财务管理人员，并将子公司财务管理会计人员的档案全部留在总公司。相对应的，财务管理人员的考核和奖金都由总公司直接安排，这样就可以以财务管理人员为桥梁，对子公司的财务状况进行监督。S公司集权制和分权制相结合的管理方式符合集团化公司特征，但对于子公司的财务管理可以效仿这一做法，加强母子公司的纽带关系，做好总公司对子公司的监督管控工作。
4.2 总公司对子公司实施统一财务管理制度
一是集团公司要制定统一的财务管理制度，要求总公司和子公司上下统一执行。集团内部形成的会计管理标准按照国家法律制定，集团内部的财务核算工作都要依照会计准则实施;二是企业要完善报销审批制度，要求子公司在递交报销申请时需要出示相关的票据凭证，如果报销金额超出了公司的预算，相关部门必须将签字任务提交给更上级的领导进行审批。此外，企业还要加强对会计档案的保存和管理，形成有效的信息数据库，方便企业相关部门的人员随时调取查看;三是总公司还要加强对子公司的监督，无论是项目进行前的方案预算，还是项目执行过程中的操作行为，以及项目执行后的利润报表和资产负债表等都需要总公司随时抽查以及子公司的定期汇报，保证子公司的一切经济活动处于监控中。 4.3 完善资金集中管理和预算管理制度
4.3.1 资金集中管理
S公司旗下的子公司比较多，资金的管理和使用制度松弛，权力分散，不利于企业的财务风险控制。因此，集团总公司可以在银行开设一个账户，该账户专门负责集团子公司的资金调配，企业可以依据战略目标和预算管理从这一账户上划拨子公司每日要使用的资金，实现资金集中管理制。企业在充分了解资金流向的同时可以提前预防财务风险，还能提升资金的使用效率，提升企业的经济利益。
4.3.2 预算管理
集团化企业的预算管理还是要从总公司出发，设立财务预算管理部门，对子公司的预算统一编制。财务预算管理部门的工作内容不但包括对企业整体进行全面了解后编制预算，还包括监督各个子公司对预算的执行情况。总公司作为一级责任主体，子公司作为二级预算单位，按照分级管理的原则，子公司内部的预算执行情况要按月递交给财务部门，并由该部门整理后提交给总公司相关部门。总公司也要建立预算绩效管理制度，定期对预算管理进行评价考核，及时改进预算管理方法，提高预算管理职能。
4.3.3 创建“现金池”模式
集团公司普遍存在着闲置资金存于银行，而企业内部短期借款利率过高的问题，企业的资金不流通，且营运资金短缺，那么企业就会存在资金链断裂的风险。因此，企业可以在资金集中管理的基础上建立统收统支模式，将企业的一切现金收付活动都集中在总公司，在总公司内部设立结算中心，各子公司设立单独账户。对于总公司结余的现金可以以银行同期利率借贷给子公司，不但解决了企业融资难的问题，还推动企业内部流动资金的循环。最后，集团公司还要借助电子信息技术，通过“收支两条线”将现金收付的权限把握在总公司手中。在子公司享有完全自主经营权的同时，对子公司账户余额进行统一管理和支配，建立“现金池”模式。
4.4 加强集团公司内部审计控制
虽然S集团公司在子公司内部也委派了专业的审计人员，用于监督子公司的账目审计工作，但由于审计控制力度不足，使总公司对子公司的管理存在缺陷。审计体系的建构需要集團企业从预算管理入手，定期检查子公司的账目报表，对子公司进行单独预算，保证总公司对子公司财务状况的深入了解;其次，审计部门还要对公司整体的财务状况负责，尤其要加强对子公司的监督和检查，保证子公司的账目清晰、资金收支有度，对于子公司不合规范的账目实施不予报销的惩罚;最后，审计部门还要将子公司的预算管理和账目报表整合成报告，上交给董事会，实现最后的监督防线。
5 结束语
对市场上现代化的企业来说，优化企业内部程序、防范财务风险是企业参与市场竞争的必经之路。而集团化公司相对其他普通公司来说规模更大，风险管理也更加复杂。为了降低集团化公司的风险，总公司必须加强对子公司的控制，实行统一财务管理制度，建立资金集中管理模式。同时发挥好审计部门的监督作用，满足集团化企业发展的需求。
参考文献：
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[6]杨文宗.集团公司对子公司财务风险的控制及管理[J].财会学习，2016（12）：50.
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