集团公司对子公司财务管控的分析与思考
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作者:王华
摘要：近年来，我国提出大众创业、万众创新的发展理念。此背景下，集团公司内部创新思维全面提升，随着行业领域、地方合作及鼓励政策不断加大，集团下属子公司及外地分支机构迅速递增，但集团财务管控的能力提升并未跟上组织规模的扩张，多种管理问题导致集团公司的财务风险不断加大，因此，如何加强对子公司的财务管控显得尤为关键。文章首先对集团财务管控的重要性进行了阐述，充分强调协调统一的意义，以及加强管控给集团公司决策支撑和子公司管理职责、经营目标等方面带来的共赢。其次，在重要性的论述基础上对集团财务管控的突出问题进行了梳理，着重围绕企业治理结构、财务集权管理、资金管理、评价考核机制及信息化建设等方面展开详细地分析和思考，并针对性地提出对策和步骤，即：以“三统一”作为集团财务管控的基本核心，财务信息化建设作为抓手，在推进过程中逐渐完善企业治理结构、内控和评价体系建设，同时加强内审制度设计和执行力度，在管控能力初建立后启动财务共享中心的建设和运维，使集团财务集中资源并形成合力，为整体的健康持续发展奠定夯实基础。
关键词：集团公司;子公司;分支机构;财务管控
随着集团公司规模不断扩张，受到传统管理体制和历史因素的制约，财务管控方面没有及时将自身发展与市场经济有机结合，对子公司财务管控的有效性不足，在财务管理工作中出现了诸多共性问题，这一系列问题直接导致集团公司的整体市场竞争力下降，因此如何加强对子公司的财务管控，成为集团公司持续发展的突出问题。
一、集团公司对子公司财务管控的重要性
（一）通过集团公司管控模式梳理管理结构，达成统一目标
现代的集团公司组织机构复杂，内部由多个子公司组成并相对独立，虽然经营目标一致但财务管理的能力却参差不齐，集团总部强化财务管控的核心就是从顶层进行协调统一，从而在根本上拉近两者之间的相互关系，使子公司与集团公司整体财务目标保持一致，并在战略方向、经营决策、内控管理等方面达到优化，从而实现整体提升。
（二）整合资源，在各级职责范围内发挥各自优势
集团公司的产生代表各子公司经营方向存在诸多差异，所涉及的行业领域及地域复杂多变，集团总部一旦对子公司财务工作疏于管理或监管不到位，将产生多方面的财务风险，进而影响集团公司的经营决策。同时过于分散的财务管理将产生不必要的资源浪费，重大事项的决策流程不完整也会将下属企业的风险转嫁或扩散。集团公司通过加强财务管控可实现人力、物力、财力、资产等方面统一调配与管理，对子公司运营过程中与财务相关的活动进行限制与约束，在既不制约业务发展又控制风险的情况下找到平衡点，实现集权与分权的有效结合，子公司可以从繁琐的基础管理中逐步解脱，进而激发动力将更多的精力投入到市场拓展、产品研发的领域中。在此背景下子公司可以高效率地对总部下达的政策进行快速响应，同时还能在经营层面不断提出很好的意见和建议，帮助集团公司决策层做出准确的战略规划。
（三）明确考核目标，激发集团公司的整体活力。
集团公司管控目标需要激励制度、考核评价和内部审核的支撑，通过这一体系的建立也可达到对上层的财务信息透明，及下层子公司的充分激励，有奖有罚作为基本原则，保证集团公司在稳健的基础上不断壮大。
二、集团公司对子公司财务管控存在的问题
（一）集团公司治理结构及责任体系不完善
集团公司的历史沿革及快速扩张期间的多重演变，导致控股、参股、交叉持股、暂停运营的情况普遍存在，具体表现在各子公司投资主体不到位，产权和使用权不明确，股东大会、董事会、监事会功能缺失。集团公司的管理层级多，管理链条纵长横宽，子公司间存在交叉管理，行政隶属关系多元且复杂，责任划分不够清晰导致绩效考核数据漏报、重报等现象时常发生。
（二）多元化业务带来的财务管控困难
由于跨地域、跨行业等特点，使集团公司具有无可比拟的资金、技术和市场优势，但下沉管理的难度也随之上升，并在集权与分权中不断权衡调整，长期没有明确的标准，管理的迟疑加之子公司的迅猛扩张，导致原有的内控管理无法满足现实需求，集团财务管控也因管理决策的缓慢而流于形式。原有子公司脱离监管大有愈演愈烈之势，导致新子公司也不断效仿，纷纷成立独立的财务机构并颁布各自的财务内控制度和执行口径，从而加大了总部的评价和沟通成本。
（三）会计政策和财务口径差异化
在市场瞬息万变中，集团公司存在不断增加及退出的分支机构，受到各子公司管理层对财务的重视程度及财务人员专业素质约束，集团公司统一会计政策存在较大的困难。财务核算的不统一伴随数据口径的不一致，加之部分子公司为保证小集体利益，导致虚报、瞒报的情况时有发生，也使集团总部无法及时全面地掌握子公司的财务状况，进而影响了判断和采取相应措施。
（四）资金监管及使用不到位
子公司拥有较高的资金支配权，经营业务均从自身利益出发，重大项目投入未通过集团论证审批便付诸实施，未考虑集团公司的整体规划和长远战略投资，特别是外地分支机构尤为明显，大多随意性较强，而集团总部对各子公司的资金调度能力有限，导致整体资金流量不平衡、资金使用效率低，资金成本高，也给整体融资授信等带来诸多不利影响。
（五）财务信息不對称
受到子公司财务人员分散、理解差异和集团财务信息化水平的限制，集团财务制度时常执行不到位。集团母子公司之间、各子公司之间出于利益考虑，未及时上报相关的财务信息，造成信息传递不足，影响集团公司最终决策。财务人员之间的沟通频次，培训和经验交流较少，甚至子公司间的财务人员从未联系过，许多判断上的失误均因为数据缺失或沟通不到位所致。
（六）绩效评价与内审制度不健全
集团公司内部考核指标相对单一，多数以利润相关指标为考核技术，而对现金流、资产良性，资金使用效率、偿债能力等涉及较少，加之账务处理、申报口径、考核口径存在理解上的差异，最终导致考核效果不理想，部分管理层为了实现短期经营计划而使用“寅吃牟粮”的方式进行透支经营，使企业的后劲不足。同时集团总部缺乏监督机制，特别是内审机构的作用有限，对子公司的下沉审计仅浮于表面，未达到深层次的了解，也无法提出建设性意见。 三、加强集团公司对子公司财务管控的对策建议
（一）明確战略方向、梳理公司治理结构和权限制约
集团母子公司、子公司之间需要依托整体的发展战略而定，并在此基础上做到子公司的最大化精简，快速成长并不代表法律主体的快速增加，任何脱离战略意图的法律主体均应及时关停并转，从而降低后续管理成本、提高管理效率和精度。即便公司暂停营运仍需投入运维成本，此类子公司一旦积累到一定程度，不仅需要投入人力财力维持，还将影响集团公司的形象及后续的规模扩张。
集团财务管控必须建立在科学有效的公司治理结构之上，只有建立现代企业的公司管理体系的集团公司才有拓展的后劲，从整体战略目标入手后梳理组织框架，进而明确公司治理结构的主体因素：以资本链为纽带的股权关系和以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。集团公司通过置换、重组、兼并等形式逐步获得子公司的控制权，并在产权关系上明确母子公司、子公司之间的责权利关系，只有理顺法人治理结构才能保障集团财务管控的顺利推进。
集团公司治理结构梳理后，进而建立子公司内部权利与责任相分离的组织架构，即：董事会对子公司内部整体的经营活动进行管理控制，首先考虑集团公司的整体经济利益，以此作为基础对公司的财务工作进行督导，监事会进行审查，子公司财务同时受集团财务管理，最终实现权力制约。
（二）明确财务集权管理的方向
集团公司运营中，集权与分权的把握尺度至关重要，合理的权利下放才能降低“一管就死，一放就乱”的窘境。财务作为集团公司管理的核心所在，总体应以集权为主、分权为辅的方式进行体系建设，集权主要体现为“三统一”。
1. 财务人力统一
从时代发展和集团财务的长期管理来看，总部需建立集团财务中心，整合集团各子公司全部财务人员的行政编制，各工作岗位及薪酬待遇纳入统一管理。集团财务中心作为一个独立的业务单元（BU），向上对集团决策层支撑，向下对各公司提供专业服务，集团内定期结算服务费用，降低财务人员受个人利益的影响而维护子公司利益，导致发生瞒报、错报的现象。同时集团财务中心以财务专业人员为主，因此制定的激励和奖惩制度也更具针对性和实操性。
人力资源统一后，根据专业素养和业务专长向各子公司委派财务负责人，组织和监控子公司财务运作，积极参与日常经营管理，协助子公司做好各项重大经营决策。财务中心定期召开例会传达集团公司最新动态，以便各子公司财务负责人在日常管理中能够推动集团总体战略、经营方针贯彻落实，降低子公司我行我素带来的风险。
集团财务中心作为一个整体更利于组织培训、沟通交流、人员选拔和资源共享。集团业务是多元化的，通过不定期的工作轮岗，能够给予财务人员更多的学习空间，特别是新员工的工作目标和激情将得到不断提升。
2. 资金管理统一
集团公司资金管理的第一阶段围绕“一级管理、二级实施”的方式，即：集团总部控制各子公司大金额收付，日常运营资金管理权下放，集团总部建立资金预算的业绩评价体系，各子公司明确资金的收付总量和对应关系、资金使用成本及年度资金收益等指标，并定期纳入总体KPI考核。
根据各子公司的运行效果积累经验，进而推进至第二阶段“统收统支”方式，即：集团总部建立内部资金调拨制度，参考央行准备金模式制定调拨标准，从而实现对子公司资金的集中控制，提高配置效率、降低融资成本和担保风险，更能有效避免多方融资造成的规模浪费。
3. 核算政策统一
集团公司涉及多元化、多层次经营，为了保证财务信息的真实可靠，会计核算、分析数据必须口径一致，集团公司需结合子公司不同行业和不同领域的管理需求进行会计核算的顶层设计，会计核算不能简单应付政府部门，需要更多考虑日常经营决策的支撑。集团总部结合会计准则、税法、专项审计等要求制订顶层政策指引，子公司可以根据多元化业务进行差异化配置，并将各自的会计政策上报总部备案进行综合分析，一旦制定必须按照一贯性原则执行。
会计核算需要全面考虑绩效评价体系，任何子公司的政策都要考虑集团公司的长远利益，不能仅考虑当期指标而过度增加以后年度的压力。
（三）内控制度的多元化设置
集团母公司内控与子公司内控之间是相辅相成的，多元化业务给集团公司财务管理的统一性带来巨大挑战。内控制度本着自上而下的策略推进，总部结合集团整体战略、国家法律法规制定主要内控制度和相应的制度清单，这些均作为框架性要求仅以总部执行为主。总部按照行业领域将各子公司整合为业务板块，相同业务板块结合总部的制度框架进行制度建设，结合自身实际情况建立更为有效科学的内控管理细则，在此阶段中总部对子公司提供指导和建议，从而保持方向不偏离。
（四）完善信息化建设，确保信息对称
信息化建设是集团管控提升的抓手，脱离信息化支撑的内控只能流于形式。建立集团财务信息系统，逐步关联集团总部及子公司的其他管理系统，进而实现财务业务一体化的集团财务管控方向。
在“三统一”的基础之上后，集团公司需整合会计核算系统，区分不同业务板块设立各子公司核算账套，不受区域的限制即可网络实现实时作业，财务数据统一存储于总部服务器及云端，从而建立包括信息采集、审核加工、分析测算等多种功能的财务信息源，实现会计核算的高度集成化和规则统一化。
会计核算信息化作为基础，逐步延伸至集团公司ERP、银企直联对接等，实现系统间信息共享、交叉稽核，从而逐步打破“信息孤岛”。只有通过这些手段才能充分达到集团财务管控的高效及时。
（五）完善业绩评价和内控审计
集团公司应建立以获利能力为评价主体，以资产营运效率、偿债能力、现金流量、内控管理指标、档案管理为辅的财务目标作为评价体系。以目标管理为纽带将总体目标分解至子公司，实行层次目标和时间跨度控制，通过业绩评价也有利于子公司利益相关者全面了解企业经营状况和发展趋势，有利于集团公司建立健全激励与约束，从而确保集团整体目标的实现。
在外部审计的基础上，集团公司应建立内部审计制度，对子公司开展定期和不定期的财务收支、经济效益、经济责任审计，同时加强对各子公司内部规章制度、“三重一大”落实、预算等执行情况进行审核监督，通过审计发现问题并提出改进建议，促进子公司内控制度的建立健全，有效改善经营管理，降低集团公司整体风险。
（六）集团财务管控的实施步骤分析
集团总部对子公司的财务管控是长期问题，也存在许多解决办法，但管控无法一蹴而就，任何一刀切的方式都伴随着较大的执行风险，有时会影响子公司的基本运营，进而影响集团公司整体利益。因此按步实施才可能达到预期效果。建议首先，推进财务人力、核算政策及资金管理的第一阶段统一;其次，完善集团公司会计核算信息化，同步梳理公司治理结构和权限制约，前期先以较大规模子公司为主;再次，进行内控制度、评价体系和内审体系的优化，同步伴随资金管理的第二阶段统一;然后，整合集团财务人力资源，加快推进财务共享中心建设于运维。最后，不断完善集团公司整体信息化水平，用两三年实现财务业务一体化建设。
参考文献：
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[2]向静.浅谈企业母公司对子公司的财务管控[J].科技经济市场，2018（06）.
[3]冯敏.论集团公司对子公司的财务管控[J].中国国际财经，2017（23）.
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