加强生产型企业内部控制的几点建议

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　　摘要：企业经营以利润最大化为目的，合理的控制成本费用以提高企业利润必须要有严格的管控措施。生产型企业的经营活动涉及研发、采购、仓储、生产、销售等环节，而每一个环节都离不开企业内部有效的管控措施。当前形势下，持续亏损企业、勉强薄利经营企业数不胜数，在供、产、销各环节企业的经营现状及存在的各种问题，反映了企业内部控制不达标，而改变现状需要有效的内部控制措施以加强管理，本文浅谈生产型企业需要加强内控管理的几个环节。
　　关键词：生产型企业;内部控制;细节管理
　　一、企业内部控制的概念
　　企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整.保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
　　目前企业内部控制体系包括企业内部控制基本规范及配套指引，配套指引中涵盖企业资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与发展、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告这些控制活动方面的指引，对于生产型企业而言，研发、采购、生产、质检、销售、仓储以及运输、基建等环节的内部控制活动，细节管理尤为重要，因为企业内部控制不单是国家监管要求，还是企业规范化管理、防范经营风险、维护财产安全、创造企业价值的需要。
　　二、企业内控不完善导致经营风险并存的问题
　　1.丰田汽车召回事件，2000年至2001年5月豐田汽车公司接到多起投诉，丰田汽车脚垫、油门踏板、制动系统出现问题，反映了企业快速扩张与成本削弱不协调，丰田优秀质量文化缺失。
　　2.曾经的奶业龙头企业三鹿集团因2008年的三聚氰胺事件致公司倒闭，是典型的内部控制环境不佳所致。
　　3.康美药业在2018年报中造假，财务数据大变脸，虚增固定资产、在建工程、投资性房地产，还存在财务不记账，虚假记账、伪造收入被证监会披露并移送司法机关追究刑事责任，此类事件反映了内部控制不健全、财务管理不完善。
　　4.曾经的冷藏箱生产企业，盲目搞新品研发，不断拓展产品品种，型号，缺乏较好的产品预期市场调研，未搞好成本预算，大肆购进研发所需材料，模具，实验多次失败，导致库存积压，存货管理不善不能合理利用，最终致资产损失严重。
　　5.个别生产企业盲目扩大生产线，更新设备，改扩建车间厂房，投融资执行不到位，导致资金循环不畅，对后期生产的成本投入形成巨大压力。
　　6.因销售模式不对，资金回笼速度慢，退换货业务较多，增加企业运输成本及货物毁损进而增加车间返工的包装成本和人工成本，导致企业毛利微薄。
　　7.产品定价仅考虑市场因素，采用标准成本法结合市场同类产品售卖情况来决定本公司产品售价，此方法忽略了本企业产品与其他企业同类产品间的成本比对，采用标准成本法也未考虑实际生产过程中的损失浪费及后期退换货带来的返工损失的分摊。
　　以上是存在于企业生产经营活动中各环节的问题，因内控制度缺失或内控制度不完善存在短板效应导致执行与监管不到位。
　　三、生产型企业需要加强内控管理的几点建议
　　建立健全企业的内部控制至关重要，尤其是生产型企业，细节管理需到位，要在供、产、销、研发、仓储等各个流程节点加强内控管理，结合以往工作经验，简单阐述生产型企业需加强内控管理的几个环节。
　　（一）采购环节
　　1.日常及批量采购采用招标方式，多方比价，对供应商的信用进行评估，建立“预付款额度”授权审批制度。
　　2.关注库存，审核采购订单是否超数量采购，采购比价是否合理，采购合同中的付款方式、运费承担、到货约定、发票取得、争议解决等条款是否有利。
　　3.采购部门配合仓库及时办理货物验收入库，严格把关货物质量与到货及时性，有质量问题的退回或让步接收严格按公司采购制度处理。临时零星采购及低值易耗品采购，关注临时审批手续及发票取得，一次摊销的低值易耗品应建立备查账簿。
　　4.及时审核合同履约情况，核对定货数量、到货数量、付款情况、发票取得是否一致，加强对采购业务流程的监督。
　　5.随时关注原材料价格波动，包装物价格波动，关注公司产品的规格调整、配方变动，以及环保政策波动有可能对个别原材料价格或供需的影响，对采购成本影响大偏离预算值的及时提醒贸易部合理定价。
　　（二）生产环节
　　1.生产领料及退料的出入库手续必须及时办理，如果漏办手续会影响产品成本核算的准确性;
　　2.合理制定原材料及包装物的生产损耗定额并随时观察生产过程中的损失浪费结合奖罚措施严格处理，必要时调整损耗定额使更趋于合理。
　　3.严格把控排产计划，避免产线的频繁调换及清理生产线的物料成本浪费，建立生产设备日常维修保养制度，避免不合理的生产停工。
　　4.关注生产日报和月报的填报，各车间生产线编号管理，真实填报各生产线设备的开机工时统计结果，准确填报设备功率，用工人数，投料数量，产出数量，损耗情况，对损耗的包装物、原材料、半成品需实际称重管理。
　　5.统计完工率，对完工率低的生产线做为重点分析原因，是材料质量问题导致停工还是用工人数不合理或是技术水平不够，以及设备故障等，根据问题所在及时反馈给相应责任部门处理。
　　（三）销售环节
　　1.赊销管控方面，评估客户信用，全面收集证明客户资信的资料，建立信用额度审批及大额授权审批制度，对于临时额度审批，严格把关客户资质，结合历年来购货规模、回款情况，专人负责跟踪维护。
　　2.应收账款催收管理，建立账龄分析及定期跟踪催款制度，及时统计回款 率、额度到期及时提醒客户以及年度额度重新审批等。
　　3.关注货运方式及加强运输途中破损导致退换货的管理，以减少退货发生进而带来的产品返工导致产品成本上涨出现的销售亏损。 　　4.关于产品定价，公司产品定价不单要参考市场行情，也要结合公司的生产成本情况，这里不是标准的预算成本而是结合历年生产，考虑材料涨价、用工成本提高、实际生产中的物料损失浪费、非正常的生产停工损失以及后期退货换货导致的返工成本增加等因素合理考虑产品定价。
　　5.销售保密制度，销售人员、结算会计与销售内勤的工作在衔接过程中，财务数据和办公软件权限会有交叉，有关公司销售信息及整体运营数据均需保密。
　　（四）仓储环节
　　1.保管员需关注仓库物料货龄，及时检查、反馈有无储备不足或超储积压、长期呆滞库存的发生，形成定期上报制度，并配合不合格存貨处理。
　　2.定期盘存制度下关注盘亏真实性，包装物及半成品的报废理由的充分性，分清合理收发计量盘亏，还是因管理不善造成的丢失、毁损、发霉、被盗情况，划清责任按奖罚制度执行。
　　3.关注仓库出入库手续是否齐全，发货要始终遵循先进先出，保管员台账要记录及时，严格杜绝先发货后补单的不规范行为，避免影响成本核算的准确性。
　　四、内部控制参与人如何操作
　　1.企业内部控制需要全员参与。领导带头多组织培训，学习企业经营各环节的风险控制点，提高全员认识，提高领导的管理素质，提高财会人员的业务技能和内控水平。
　　2.建立有效的内控制度，包括企业基本管理制度，业务流程制度，操作规范及细则。制度要流程化，表单化，信息化。制度流程覆盖所有业务，表单直观反映权力运行过程和所有流程关键控制点。
　　3.建立内部控制制度后，同时要有内部控制评价与内部控制审计，监点检查内控执行情况，监督不相容职务的分离，形成外部监督与外部审计。
　　五、结语
　　内部控制目的是创造企业价值最大化，降本增效是每个企业追逐的方向，生产型企业经营活动复杂，内部控制活动重在基层管理和细节管理，本文从供、产、销、存几个方面给出了需加强内控的几点建议，只有建立有效的内控制度，全员积极参与，控流程、控风险，才能规范化管理、相互制衡、相互监督，以促进企业有效经营。
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