企业全面预算管理存在的问题及对策研究
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摘 要 全面预算管理是企业为实现既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动。全面预算基于企业的战略规划和经营计划，通过向工作配置资源保障企业经营落实，从而支撑战略落地和实施。文章探讨了企业实施全面预算管理的意义，分析其实施中存在的问题，并提出正确认识全面预算管理完善组织体系、内部管理制度，加强过程控制监督和执行结果考核评价等对策，为实现企业的战略目标提供数据支撑。
关键词 企业预算管理 问题 对策
一、前言
全面预算管理必须以企业整体发展战略目标为编制基础，以实现企业下达的年度经济考核指标为前提。编制全面预算按照内部经济活动的责任权限进行，遵循以下基本原则：效益优先原则，实行总量平衡，进行预算项目管理;积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略。编制全面预算的程序为“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”，按照目标下达、编制上报、审查平衡、调整加压、再次上报、审议批准、下达执行的步骤进行。
二、企业推进全面预算管理的意义
我们常常理解企业编制预算，就是一套表格、一套数据、一个计划。但预算管理不只是财务数据，还包括业务计划;而预算也不是固定的，有获取授权、预测与经营分析，还有核算与财务绩效评价。预算是一种工具它可以使每一项事务都变得非常清楚，把这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置。它由于企业战略引领发展，围绕着企业发展战略的核心，对企业的各项经济活动进行全方全的预算监控，以便合理配置。
全面预算管理能够使：相关人员各司其职提高效率。预算管理明确规定了企业有关生产经营人员的责任以及目标，是相关人员心中有数，并且有效地激励机制能够调动企业生产经营人员的积极性，减少企业的费用水平，提高企业的运营效率;实现最大化资金利用效能，推动在资金使用效益上下功夫，进一步加强“指挥棒”作用。充分发挥全面预算管理对企业资金使用管理的导向和激励作用，加强企业在做“实”上下功夫，以资金管理为主线，推动预算资金及考核目标执行同步下达，相互匹配，准确反正企业项目资金实际使用状况。对于资金项目偏离战略目标和资金使用方向的，及时督促整改，规范资金使用。紧紧围绕提高企业资金使用效率，从而推动企业经济高质量发展。对战略目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”;帮助企业管理者制定决策。将企业的现有资源和企业的末来发展目标有效地结合起来，在预算管理体系中，各种指标被重新分类整理，并且通过向拥有决策权的管理人员传递这些信息，从而有效地帮助企业管理者制定决策。
三、企业全面预算管理存在的普遍问题
（一）企业全面预算管理的意识有所偏差
全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化、综合的涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，但是在实际操作中，只是片面地认为预算是财务部门的工作，是年终考核的标准，大家都是为了预算而预算，预算批准取决于管理层对预算结果满意度，企业各层级经营决策者并没有高度关注全程参与，导致预算编制时出现部门间存在信息不对称，业务不了解，沟通不畅通等问题。
（二）企业全面预算管理目标不明确
企业全面预算管理总体目标不确定，反复调整，各职能部门的预算不够严谨，预算编制应更加全面，确保整体规划企业的目标，而不仅仅是依赖于某一部门或者某部分人员进行规划。部门之间存在严重的本位主义，不具备明确的任务考核机制，通常拖延完成工作，预算最终只是纸上谈兵，全面预算管理很难起到作用。
（三）企业全面预算管理控制不到位
企业全面预算的基础是业务活动，预算是动态的，应以变动的市场和业务来调整已编制的预算，但由于预算体系的不完善，许多企业只是事后对数据进行统计分析，未在预算编制前，制定偏差标准如何控制偏差，导致偏离预算的支出得不到提前预警，无法及时修正，从而无法有效地管理企业和最大限度地实现企业战略目标。
（四）企业全面预算管理缺乏相应的预算考核和激励措施
企业缺乏健全的预算管理考评体系，对预算指标的完成情况缺少考核，无奖惩制度或在奖惩制度上设计不科学，造成不公或者激励效果不好，从而挫伤员工的积极性。如果预算不与考核相配合，注定会成为空文。
（五）企业全面预算信息化手段滞后，预算工作效率不高
企业全面预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
三、企业全面预算管理的对策建议
（一）增强意识，建立有效的全面预算管理体系
企业应该注重对全面预算管理的意识培养，以全员参与全過程和全方位控制为特征。在这个过程中，离不开负责企业预算编制、审定、监督、协调，控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，在预算编制阶段，企业各层级经营决策者必须高度关注全程参与，要求最高领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需要具有权威性的领导阶层推进和指导，只有企业所有经营管理人员认真参与预算编制，这样的预算才有执行和控制的意义。
（二）目标分解到部门，细化到短期
全面预算管理中可控目标是部门通过努力可以直接实现的，另一部分可影响目标，则是部门通过努力只能影响其中一部分，需要多个部门共同完成。所以全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，将预算指标层层分解落实，形成全方位的预算执行责任体系。组织者根据分配给本部门的目标，进行部门内各项目标的细化分解，所有目标落实到岗并且细化到短期，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。科学合理地规划企业整体战略目标，并对战略目标进行科学分解量化，才能对目标达成起到至关重要的作用。 （三）加强全面预算管理过程控制
企业全面预算管理控制的规则包括：全面控制规则即一切投入必须有预算，不能有“预算外”的说法;事前控制规则，所有进入动作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核;重要性控制规则，即分类控制、抓大放大。
预算目标从设定开始，就是一个不断修正和适应的过程，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，导致预算执行结果产生重大偏差的，经企业最高领导批准后调整预算指标。企业应当要求内部预算执行部门定期报告预算各项目的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，查找原因，提出改进经营管理的措施和建议，及时对企业整体预算管理进行平衡及调整，定期不定期地监督预算的执行情况是否在可控范围内。确保企业年度战略目标预期达成。
（四）完善全面预算的考核机制和激励措施
企业应建立健全完善的考核机制和激励措施，将预算考核结果及时反馈给各部门，督促其根据考核评价结果，完善管理制度。预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，通过考核改善员工的工作表现提高员工的满意程度和未来的成就感，预算考核的目的有两个：一是评估事情的进度;二是预防浪费，做到精打细算。做预算之前，要注意把预算编制的假设和标准交代清楚，并将预算定量指标以公式的形式表现出来。应当明确其绩效指标的假设和标准，并约定之后假设发生变化，最终考核指标会根据指标公式进行调整，保证预算目标的完成。
（五）建立全面预算管理与信息化管理相结合
以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台。业务发生的基础数据及时录入信息系统，系统将数据自动生成领导者需要的各种信息，在预算控制这一环节做好预算警報，信息化建设下的预算警报会在超出预算值时，自动做出警报，从而降低人员操作反应不及时的情况。最后通过信息技术展开预算分析，管理控制系统能够自行对企业的各项活动发生的数据和预算进行收集，实现预算执行的跟踪监控。信息化建设使企业全面预算管理更为准确、科学合理、具有针对性、透明度高、操作简单等优势，为企业管理和决策提供依据。
四、结语
全面预算管理对企业的贡献程度与组织经营环境、组织文化和结构特征等密切相关，企业在编制预算前，结合企业自身特点，科学合理地制定出适应本企业的全面预算管理制度，对面临的环境进行深入分析，不同的企业面临着不同的经营环境，不同的经营环境对预算管理的功能提出不同的要求，在这些新情况，新问题下，不断探索新思路的同时提出建设性的解决对策，高效开展各项预算管理工作，促使内部资源得以优化配置以及全面掌控，在规范化应用过程中确保各项业务活动开展中有充足的资金，从公司战略目标的角度考虑预算就应有所侧重，需要特别重视对组织外部环境和内部条件的研究，要求从实际出发，具体情况具体分析，在此基础上选用适当的管理模式和方法，才能实现企业既定目标，使企业在严酷的竞争中获得生存，顺利实现全面预算管理战略目标，持续增强核心竞争力的同时健康、稳定、全面发展。
（作者单位为南通能达财务管理有限公司）
参考文献
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